Oportunidades laborales y algo más
Columna publicada en El Cronista, el 28/feb/2012

De acuerdo al último Anuario de Estadísticas Universitarias, publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, los alumnos de maestrías representan menos del 2% del total de la población de educación superior en la Argentina. Esto sugiere que, aún cuando estos programas sean hoy mucho más populares que años atrás, mantienen una condición de exclusividad que les otorga un buen valor de mercado cuando son bien utilizados y capitalizados.

Otra estadística, aunque un poco más informal, indica que menos del 5% de quienes completan una maestría continúan luego con otros programas estructurados de posgrado. O sea que casi la totalidad de quienes cursan maestrías realizan solo una en su vida. Esto significa que la decisión de embarcarse en una maestría, así como la elección del momento para realizarla, la especialidad del programa, el formato y modalidad de cursada son elementos que requieren un importante rigor en la toma de decisiones.

Es que realizar una maestría es una decisión sumamente importante, reservada solo para un grupo de profesionales dispuestos, durante dos años, a renunciar a muchas cosas que aprecian y a distraer la atención de aspectos que consideran relegables, con el objetivo de lograr una nueva plataforma de conocimientos y competencias que permita concretar un salto cualitativo en sus trayectos profesionales o, al menos, una aceleración.

Son muchos los elementos que intervienen en la elección de la maestría que mejor se adapta a las necesidades de cada individuo. Sin embargo, exite un conjunto de características que, a traves del tiempo, han desmotrado ser importantes en todos los contextos. Y el network o la red de contactos está incluido dentro de este conjunto, así que me concentraré en su análisis.

¿Por qué es importante la red contactos? La respuesta obvia es que, cuanta más gente uno conoce, mayores oportunidades profesionales uno posee. Esto es parcialmente cierto. Veamos.

Es cierto que cuando uno expande su red de relaciones y conoce personas de otras empresas, funciones, trayectos directivos, culturas o países, mayor es la exposición que el perfil de uno tiene frente a potenciales oportunidades profesionales. Esto abarcaría desde un posible cambio laboral (de empresa, de función o de carrera), hasta la contratación o una asociación para iniciar un nuevo emprendimiento.

Sergei Brin y Larry Page, fundadores de Google, se conocieron en Stanford y lo mismo ocurrió con Bill Hewlett y David Packard. La génesis de Facebook, Despegar.com, De Remate.com, Sónico, Groupon de Argentina y tantas otras empresas también repite el patrón de asociación en las aulas.

O sea que la exposición a otros y la expansión de la red genera oportunidades. Digo que es solo parcialmente cierto, pues esto no es un proceso que se dé automáticamente, sino que hay que trabajarlo y cultivarlo. Por cada empresa nueva que se lanza o cambio laboral que se consuma, hay muchos más que quedan en el camino.

Sin embargo, una razón que considero más importante que la anterior, y menos obvia, es que la expansión de la red de contactos favorece el pensamiento multidisciplinario. Cuando un ingeniero de una empresa de software debe discutir casos de estudio con un abogado de una empresa pública, cuando una psicóloga del área de Recursos Humanos debe contra argumentar con un directivo de Finanzas de un banco o un biólogo debe sugerir un plan de acción a una politóloga uno se ve forzado a pensar más allá de sus realidades profesionales conocidas, circundantes e inmediatas. Este ejercicio, sostenido en el tiempo, favorece una estructura de pensamiento más rica, ingeniosa y creativa.

El pensamiento multidisciplinario se encuentra dentro del conjunto de competencias denominadas blandas o aplicadas y forma parte del exquisito menú de ingredientes que hoy se demanda de los directivos de cualquier industria y función.
No siempre resulta sencillo encontrar la oportunidad para desarrollarlo, pues las responsabilidades funcionales suelen delimitar el campo de temas y problemáticas a las que uno está cotidianamente expuesto. Por ello, la expansión del network que uno puede experimentar cursando una maestría estructurada resulta una ocasión extraordinaria, no sólo para generar otras oportunidades de progreso profesional.          

Cada vez más gente comparte el auto para gasta menos
Aportes para el Diario Clarín, el 22/feb/2012

Cuando aprieta el bolsillo, el ingenio se agudiza. Y si manejar con el auto vacío se hace cada vez más caro, bienvenidos sean los acompañantes, aunque haya que buscarlos por Internet. Los aumentos en el transporte público y los crecientes costos de moverse en auto están impulsando la práctica de compartir el coche con desconocidos para dividir los gastos. El “carpooling”, muy común en Europa y Norteamérica, ya es promovido en el país por grandes empresas, y surgen nuevos sitios web que conectan a personas con recorridos similares para viajes de trabajo o placer. El principal problema, admiten sus promotores, son los temores por la inseguridad, pero los usuarios toman precauciones y las experiencias se multiplican.

Gracias a esta modalidad, que en Europa tiene al menos diez millones de adeptos, los que están a pie pueden viajar cómodos en auto a un precio poco mayor al del transporte público. Y quien tiene coche puede ahorrarse hasta el 75% de sus costos llenando los asientos libres con personas que lo ayuden a pagar combustibles, peajes y estacionamiento.

El contacto se produce a través de sitios gratuitos de Internet donde conductores y pasajeros publican los trayectos que necesitan recorrer, con fechas y horarios. Cuando hay una coincidencia, el sistema les permite ponerse en contacto, acordar la división de costos y empezar a viajar juntos.

Hasta hace poco, la oferta de esos sitios se limitaba a páginas con pocos viajes en el país y escasa capacidad de promocionarse. Pero en los últimos tres meses aparecieron dos nuevos proyectos argentinos que ya pisan fuerte en la Web. Cada semana, sus usuarios ya proponen 100 nuevos trayectos, que podrán ser viajes de trabajo o placer, ocasionales o cotidianos.

Una de las nuevas propuestas es EnCamello.com, que se define como “una comunidad de gente que está cansada de viajar mal”. “Dime a dónde vas y te diré con quién ir”, es el eslogan. Su fundador, Lucas Todres, hace números y se entusiasma: “En dos o tres años esto puede reducir hasta un 5% el tránsito en Buenos Aires”, asegura, y explica que ve como principal traba que “la gente tiene miedo de viajar con desconocidos”. Por eso, afirma que su “prioridad absoluta” son las medidas de seguridad, lo que se traduce en insistentes consejos (ver aparte) y un sistema de puntajes que determina cuán confiable es cada usuario de la página.

Un sistema similar de reputación online aplica VayamosJuntos.com.ar, otro proyecto de reciente aparición que se distingue por una fuerte apuesta al diseño y su integración con Facebook para el proceso de registro y la difusión de los viajes. Sus creadores son cinco amigos de entre 26 y 28 años que mantienen el sitio en su tiempo libre. “Por ahora, lo primordial para nosotros es difundir en la Argentina la cultura de compartir el auto”, explica Alejandro Van Morlegan, miembro del equipo.

Olivos-Puerto Madero, Buenos Aires-Miramar, Rosario-Santiago de Chile. Son algunos de los trayectos publicados en la página, de los cuales casi la mitad pertenece a conductores que ofrecen su auto. “Al principio –cuenta Van Morlegan– pensábamos que la gente iba a usar el sitio para ir de la casa al trabajo, pero la mayoría está publicando viajes de larga distancia”.

Y mientras crecen las propuestas abiertas al público, cada vez más empresas intentan que sus empleados viajen juntos al trabajo. Para eso desarrollan aplicaciones propias de carpooling o delegan la tarea en firmas especializadas, como Viapool y la recién creada SincroPool. Unilever, Globant y el banco HSBC son ejemplos de compañías que ya decidieron promover la práctica y dar beneficios a los empleados que la adoptan. “El carpooling corporativo es lo mejor para vencer el miedo a compartir el auto porque uno no trata con desconocidos, sino con compañeros de trabajo”, explica Todres, cuyo sitio también vende el servicio.

De a poco, la tendencia también está llegando a barrios cerrados y centros de estudios. La Universidad de San Andrés, por ejemplo, decidió dar desde marzo cuentas de EnCamello a todos sus alumnos. Juan María Segura, director de Desarrollo Institucional, explica: “Les permitirá relacionarse con pares de otras carreras y edades, y de paso, aliviará de autos el estacionamiento del campus”.

El despedicio del talento
Columna publicada en La Nación, el 22/feb/2012

En 1997, la consultora McKinsey&Co publicó los resultados de una provocadora investigación titulada The War for Talent (La Guerra por el Talento). Con ella, anticipaba que la generación de una fuerza laboral bien capacitada se convertiría, en los siguientes 20 años, en la más importante ventaja competitiva de organizaciones y naciones. Y no se equivocaron, pues muchos autores e instituciones académicas se hicieron eco de este augurio, vinculándolo con casos concretos de ganadores y perdedores del nuevo orden competitivo del siglo XXI.

Por esto, y con el fin de mapear el labor realizada por las naciones para garantizar la provisión a gran escala de trabajadores preparados para generar valor en la nueva sociedad del conocimiento, The Economist Intelligence Unit (que pertenece al mismo grupo que publica la reconocida revista The Economist ) y la consultora Heidrick & Struggles publicaron en 2007 el Global Talent Index (GTI). El objetivo de ese trabajo, más allá de ubicar en un ranking a los 30 países relevados, fue identificar las principales razones que llevan a una región o país a producir gran cantidad de ciudadanos talentosos.

Las conclusiones fueron, en algún sentido, esperables: los países en donde más talento se produce son política, social y económicamente estables, poseen economías pujantes y bien capitalizadas, sistemas educativos de calidad y alta dotación de recursos para realizar actividades de investigación y desarrollo y para apoyar programas de becas de estudio en todos los niveles de enseñanza.

Posteriormente, en 2011 se publicó una nueva edición del GTI, pero esta vez cubriendo 60 países. Las conclusiones, en esta oportunidad, estuvieron más dirigidas aún hacia el sistema universitario de cada país, y se encontró una sólida correlación positiva entre la ubicación en el ranking y la "capacidad para formar y graduar ciudadanos bien equipados con el rigor intelectual necesario para prosperar en la competitiva economía del conocimiento".

También se identificaron aspectos vinculados a la adaptabilidad y capacidad de innovación de la fuerza laboral, a la presencia de ambientes de trabajo con sistemas meritocráticos y a leyes laborales inteligentes y flexibles que permiten que el talento y potencial productivo y creativo de los trabajadores florezca.

Nuestro país aparece en ambos informes "a mitad de tabla" en la medición general (17/30 en 2007, y 28/60 en 2011) y primero en la región, pero proyecta un descenso de 4 posiciones en los próximos 4 a 5 años. Sin embargo, la novedad más notable en la nueva medición es que para 2015 la Argentina perderá por primera vez el liderazgo de la región como mejor país productor de talento, y sería desplazado por Chile, que subirá 5 posiciones. Y, muy pronto, México (+3) y Brasil (+4) también nos desplazarán.

Sin ser dogmáticos ni fundamentalistas, debemos preguntarnos si esta medición del GTI es coincidente con nuestra propia visión de la Argentina.

De acuerdo con el Informe Estadístico Universitario, publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, el 80% de nuestra educación superior es pública, y el sistema de educación estatal, a pesar de los esfuerzos presupuestarios, tecnológicos y regulatorios de los últimos años, está mal. Un reflejo de esto es el aumento de la población estudiantil universitaria, que en el sistema público creció en los últimos 10 años a tasas anuales inferiores al 2% (0,6% la UBA) mientras que en la educación privada lo hizo a más del 6%. Este trasvasamiento desde un sistema gratuito hacia uno con costo es la punta del iceberg. Y cualquier índice que intente capturar esta condición ubicará a nuestro país en desventaja respecto de otras regiones. El 33% del GTI lo componen métricas del sistema universitario de cada país, así que no es de extrañar el mal rendimiento de nuestro país en el informe ni la proyección regional negativa.

Sin embargo, más allá del GTI, lo que considero trascendente es la discusión de fondo. ¿Acaso ya no nos conmueve que nuestro sistema universitario, principalmente el estatal, esté colapsado, desprestigiado y casi degradado en su esencia? ¿Cuánto creemos que nos afecta como nación que prácticamente no tengamos presencia entre las 500 mejores universidades del mundo, siendo que allí es donde se forman el talento y la ventaja competitiva de un país? En definitiva, ¿nos molesta en algo nuestra incapacidad para crear las condiciones institucionales necesarias para aprovechar el gran talento y potencial que tienen nuestros adolescentes?

Una sociedad se puede enfrentar a fugas de distinta naturaleza y con diferentes consecuencias. La fuga de divisas ( money drain ) enfría la economía, pero se puede revertir en el corto plazo con un buen clima político y de negocios. La fuga de cerebros ( brain drain ) es más compleja e incluye situaciones familiares de desarraigo, pero con buenas políticas públicas también se puede revertir, aunque en períodos más largos de tiempo. La fuga de talento ( talent drain ), en cambio, no tiene remedio, pues desaprovecha de una vez y para siempre el potencial de aquellas personas que, estando en condiciones etarias de recibir la formación y educación diferencial, no encuentran las instituciones en condiciones de proveerla. Y luego, ya es tarde para ellos.

Si la Argentina desea avanzar en la dirección de las sociedades más desarrolladas del planeta, debe complementar el actual modelo inclusivo con instituciones de mejor calidad, en especial en el sistema universitario público.

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¿Cómo elegir un MBA?

Columna publicada en MateriaBiz, el 10/feb/2012

Cada vez existen más opciones de programas de capacitación en negocios. Las propuestas varían en precio, formato de cursada y profesores, entre otros aspectos. ¿Qué hay que tener en cuenta para seleccionar uno?

Por Prof. Ing. Juan Maria Segura*

El primer trimestre del año es una época importante para las universidades, pues se juegan la matrícula de los nuevos ingresantes, tanto en carreras de grado como en los programas de posgrado. Algunas instituciones aceptan ingresantes tardíos o al inicio del segundo semestre, pero en proporción muy pequeña. Esto hace que los meses de febrero y marzo, y en menor medida enero, sean críticos en términos de acciones comerciales.

El bombardeo de información que reciben los potenciales estudiantes es intenso: publicidad en diarios y revistas especializados off line y online, reuniones informativas de todo tipo, emails, folletos físicos y electrónicos, mensajes de texto, opción de chatear con los responsables de los departamentos de admisiones, opción de conversar con estudiantes y graduados, forman parte del “arsenal” comercial más comúnmente utilizado.

Naturalmente, esta consideración genérica también aplica para el MBA, el más importante y tradicional programa de posgrado en negocios. En Argentina, la mayoría comienzan sus clases entre marzo y abril con el fin de distribuir las 540 horas de clase requeridas por CONEAU en un horizonte de 2 años calendario, cualquiera sea su estructura de cursada. En la oferta de programas MBA, que no sólo se concentra en el tiempo sino también en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires y GBA, participan universidades públicas y privadas, programas nuevos y antiguos, metodologías teóricas y prácticas.

Si bien es cierto que son muchos los elementos que participan en la conformación del precio de un MBA, aquí solamente me concentraré en resaltar algunos criterios que suelen utilizarse como argumentos comerciales que considero están sujetos a malas interpretaciones (intencionadas o por mala información) o, al menos, merecen una reflexión extra.

El primer criterio está referido a la institución. Las investigaciones indican que la “calidad y reputación” de una casa de estudios juegan un rol determinante en la elección del MBA. Pero, ¿cuánto pesa realmente la trayectoria de una institución, buena o mala, en la precio final de un programa MBA? Proyectar la forma de operar de una institución linealmente hacia el futuro a partir de la manera en que la misma lo hizo en el pasado es, según el profesor de Harvard M. Bazerman, un clásico desvío en el juicio y como modelo predictivo es errático. Nada impide a una institución aprender de los errores del pasado, mejorando la calidad de su oferta ante cada nuevo ciclo académico y, de la misma manera, nada le garantiza a una institución que un modelo prestigioso del pasado continúe siendo una oferta atractiva frente a un nuevo contexto competitivo con diferentes demandas de capacitación. Ambas situaciones eventualmente pueden ocurrir, pero no necesariamente la radiografía del pasado nos llevará sin más hacia futuro.

Suelo utilizar la metáfora del futbol para marcar con firmeza este argumento. Cada torneo de fútbol, más allá de la ubicación lograda en el torneo anterior, es una nueva oportunidad para cualquier equipo de obtener el título. Y en la práctica vemos ocurrir esto con frecuencia. De la misma manera, cada temporada es una nueva oportunidad para todas las escuelas de negocios de ratificar o rectificar su pasado. Por ello, el primer consejo sería: informarse.

El segundo criterio hace referencia a dos elementos centrales del programa que son i) el costo y ii) la flexibilidad. Respecto del primero, es común suponer que si un MBA es caro entonces debe ser bueno, cuando la deducción debería ser al revés: si es bueno, entonces, debería ser caro. Si bien es cierto que los precios actúan como indicadores de las preferencias y valoraciones de las personas, ello no debería impedir la tarea de indagar en forma exhaustiva si los programas caros son o siguen siendo realmente buenos, y viceversa. Respecto de la flexibilidad, es común inferir que los programas con mayor flexibilidad y capacidad de adaptación son los que mejor interpretan las necesidades de los aplicantes. En este aspecto, se desconoce que la oferta de posgrado debe seguir una estricta reglamentación establecida por el Ministerio de Educación para recibir reconocimiento nacional, tanto en lo referente al compromiso de diseño curricular como a la exigencia de asistencia al aula para los programas presenciales. El seguro consejo, por lo tanto, sería... informarse.

El último criterio es el de los profesores. El faculty es un argumento largamente utilizado al momento de la venta del programa, y puede ser presentado de muchas maneras: por los títulos que poseen los profesores, las universidades en donde estudiaron o dictaron clases, las producciones académicos publicadas, la experiencia en cargos de dirección, la exposición internacional, etc. Los nombres, títulos y cargos de los profesores suelen aparecer enlistados de manera muy visible en folleto, páginas web y piezas de comunicación, siendo utilizados para justificar una parte importante del precio pretendido. Lo que raras veces queda claro en este argumento es si esos profesores están allí sólo para la foto o si efectivamente estarán en el aula al mando de los cursos cuando la clase se inicie. Los profesores más prestigiosos, ya sean los de perfil académico o empresario, suelen tener agendas muy comprometidas y prácticamente todas las instituciones tienen dificultades para ponerlos a cargo de los cursos. Como no podía ser de otra manera, el tercer consejo sería... ¡informarse!

Concluimos remarcando lo obvio: informarse bien respecto de estos tres criterios ayudará a tomar una mejor decisión, convalidando sólo el precio de aquella propuesta académica que mejor satisfaga las necesidades de formación del aplicante.