La creatividad, revisitada
Columna publicada en el Journal Management Society, el 22/jun/2011
De acuerdo a las conclusiones que se desprenden del trabajo Are They Really Ready to Work? , elaborado por un consorcio de organizaciones con alta reputación y protagonismo en el nuevo orden productivo mundial , la creatividad figura dentro del conjunto de competencias profesionales de mayor demanda por parte de las empresas más competitivas del mundo. Los 400 directivos encuestados, en representación de una fuerza laboral de 2 millones de empleados, coinciden en que la creatividad, incluida dentro del grupo de las competencias denominadas “blandas” o aplicadas, ocupa un lugar destacado dentro de la ecuación ideal de talento a la que aspiran los principales empleadores. Estas conclusiones están en sintonía con el trabajo que Lynda Gratton realiza desde 1995, analizando el rendimiento de un conjunto de empresas líderes en diversas industrias, y estableciendo un correlación positiva entre creatividad y rendimiento. Su última obra, Hot Spots , recopila información de campo convincente para describir lugares y momentos en los cuales y durante los cuales se generan resultados extraordinarios como producto de un proceso creativo y entusiasta de cooperación organizacional. A su vez, las conclusiones de Gratton son coincidentes con el trabajo en donde Daniel Goleman hace mención a los tres ingredientes claves de la creatividad: la pericia técnica, las habilidades de pensamiento y la pasión.
Más allá de estos datos y otras evidencias que apuntan en la misma dirección, cabe preguntarnos si la creatividad es una virtud solo de aquellas empresas que venden tecnología, ciencia, arte e innovación, o si debe formar parte del credo de toda organización que tenga ambiciones de protagonismo y liderazgo, cualquiera sea su industria o actividad. Yendo aún más lejos, podríamos inclusive preguntarnos si existe tal cosa como la creatividad “organizacional”. Veamos.
El Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning define a la creatividad como la habilidad para producir trabajo novedoso (original, inesperado), de elevada calidad y apropiado, que no puede ser juzgado con independencia del campo y contexto temporal en que actúa la persona. El conocimiento científico sobre el tema ha mostrado un camino tan zigzagueante como fructífero, yendo desde un abordaje de inspiración mística propuesto por Platón, hasta el pragmatismo del pensamiento lateral de De Bono. En el terreno de la psicología, fue Freud quien propuso el primer cuerpo teórico para abordar la creatividad, sobre la base de la tensión existente entre la realidad consciente del ser humano y sus deseos inconscientes. Sin embargo, el gran corpus académico-científico emergió en la segunda mitad del siglo XX, con corrientes de investigación que provienen de la psicometría, la psicología cognitiva y psicología social. La obra de Sternberg, sin ser concluyente en la materia, se encuentra actualmente entre los trabajos de mayor relevancia científica. Su trabajo Investment theory of creativity establece una fuerte correlación entre la creatividad y seis elementos diferentes aunque interconectados: i) capacidad intelectual, ii) conocimiento, iii) estilos de pensamiento, iv) personalidad, v) motivación y vi) entorno o ambiente. De la investigación disponible a la fecha se pueden extraer dos conclusiones sencillas pero contundentes. La primera, como era de suponer, es que la creatividad no es un elemento mono causal ni mucho menos. Genética, educación, alimentación, salud, cultura y entorno afectan y condicionan a la creatividad en diferentes grados. La segunda, menos evidente, es que esta capacidad se aloja en la mente de las personas y no en otro lugar. La producción de trabajo novedoso suele valerse de instrumentos (cadenas de producción, planes de estudio, políticas públicas) de agentes sociales (empresas, universidades, gobiernos) para ver la luz y llegar a un público específico (consumidores, educandos, ciudadanos), pero siempre se inicia en la mente del individuo. En consecuencia, son los individuos y no los sistemas ni las instituciones los verdaderos reservorios de creatividad.
Es cierto que una empresa que crea en forma sostenida productos novedosos y originales goza de gran reputación “creativa” como organización. Los casos de Nike, Apple, Nokia, DreamWorks, Herman Miller y Google, por mencionar algunos casos bien conocidos, son símbolos de liderazgo en creatividad y en producción de trabajo novedoso. Sin embargo, en base a lo concluido antes, ello es un error. Los sistemas, procesos, tecnologías, ladrillos, inclusive las marcas de una empresa son solo meros instrumentos y están a disposición de lo que las personas (directivos y empleados) decidan hacer con ellos (ya sea usarlos, combinarlos, redefinirlos o reemplazarlos). O sea que la organización puede alojar mentes creativas, pero nunca ser creativa en sí misma.
El caso de Apple es bien aleccionador en este punto, ya que el valor de la acción de la compañía marcha al ritmo de los informes de salud de su fundador, Steve Jobs. Es raro imaginar a Apple, esta Apple, si Jobs, y esa es la duda del mercado y del mundo inversor. Pero al mirar un poco más dentro de la compañía nos encontramos con un Jonathan Ive, nombrado a los 29 años vicepresidente senior de diseño industrial, responsable del diseño novedoso nada menos que del Ipod, del Iphone y de la primera laptop de titanio. La revista Fast Company destacó a Ive como la mente más brillante y creativa del mundo de los negocios en 2009. Es tan razonable imaginar a Jobs trabajando a gusto con Ive, como a Ive haciendo lo propio con mentes igualmente creativas y originales. El mismo razonamiento es extensivo para Page, Brin y Schmidt en Google, Gates en Microsoft, Parmesano en IBM o Lafley en P&G.
Las mentes creativas, trabajando en forma individual o colectiva, extraen y conectan ideas de campos diferentes, ofreciendo tanto soluciones originales para problemas conocidos como soluciones reales para problemas nuevos. No anticipan el futuro, lo crean. En el camino, desafían estructuras convencionales de pensamiento y rompen con paradigmas mentales enraizados en el ámbito del que se trate, sea el arte, la producción literaria o la fabricación en serie de chips. Tomemos el caso del renombrado escritor Malcom Gladwell, autor de importantes best-sellers en los últimos años. El gran aporte de Gladwell, además de las ideas originales desarrolladas en sus obras, es que es un vivo ejemplo del verdadero pensamiento creativo. Escritor y crítico cultural de profesión, ha sabido extraer ideas y ofrecer conclusiones originales para el mundo empresario combinando datos de campos de conocimiento tan diversos como la criminología, la psicología cognitiva, las políticas públicas, el marketing y la medicina. Su primer gran trabajo, The Tipping Point , postula que las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre los hombres como lo hacen los virus. Las ideas desarrolladas a continuación son tan persuasivas como sus posteriores obras Blink y Outliers . En la misma línea de análisis ubicamos al escritor Tom Vanderbilt, autor de una obra de enorme originalidad, Traffic, que ha cautivado audiencias de lo más diversas. Aquí también se observa al autor combinando conceptos de economía, biología, psicología de la conducción, historia y estadística, para establecer una conexión entre sistemas de manejo y tasas de accidentes, y niveles de corrupción de un país. Vanderbilt escribe en diversos medios sobre temas de diseño, tecnología, ciencia y cultura.
Por supuesto que para poder combinar lo que a primera vista resulta incombinable o inconexo, es necesario disponer no solo de creatividad e imaginación sino de formación y capacidad intelectual para apreciar y comprender las ideas en su estado original y en su campo específico. Para poder mezclar se debe poder apreciar primero el verdadero sabor de cada “ingrediente” en estado puro. Muchas mentes que brillan en determinado ámbito de actuación, poseen formación o experiencia en otros campos. Stephen Chau, responsable del despegue exponencial de Google Maps y Google Earth, llegó a los cuarteles centrales del buscador con experiencia en Wall Street y con estudios en ciencias de la computación e historia del arte en Stanford. El mismo patrón se observa en algunos de los fundadores de las principales redes sociales. Tom Anderson, fundador de MySpace, obtuvo un BA en inglés y retórica en Berkley y luego una maestría en crítica cinematográfica en UCLA. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, estudio sistemas simbólicos en Stanford y luego realizó una maestría en filosofía en Oxford. Stewart Butterfield, fundador de Flickr, curso estudios de filosofía tanto en grado como en posgrado (Cambridge). Pierre Bellanger, fundador de Skyrock, completó estudios de biología en la Universidad de Jussieu. Y Michael Birch, fundador de Bebo.com, se graduó de físico en el Imperial College de Londres. Resulta casi contra intuitivo que el fenómeno masivo de las redes sociales no se haya concebido exclusivamente en mentes formadas en negocios, tecnología y marketing. Por supuesto que no estamos sugiriendo que un biólogo deba trabajar de analista financiero, ni que un licenciado en historia medieval deba conducir una automotriz. Solo estamos destacando que las mentes que tienen la capacidad de comprender y combinar datos de campos diferentes, tienen una enorme potencialidad para entregar trabajo novedoso, creativo.
En conclusión, si aceptamos que el mundo cambió, y que las experiencias y recetas del pasado son solo un recurso de menor importancia para enfrentar los desafíos actuales y futuros de las organizaciones, entonces entendemos porque la capacidad de la creatividad resulta más relevante hoy que hace unos años. Y lo es para todas las empresas, cualquiera sea su actividad y latitud. Desarrollar organizaciones que alojen capacidad de pensamiento creativo, entonces, está relacionado con:
1. Incorporar personas con alto potencial de pensamiento creativo. Investigaciones sobre inteligencia y creatividad han demostrado que existe una robusta correlación positiva entre creatividad y niveles de IQ superiores a 120 (Renzulli, 1986).
2. Diseñar ambientes de trabajo que fomenten el libre intercambio de ideas y que estimulen el trabajo multidisciplinario e ínter áreas. La familia de herramientas tecnológicas 2.0 puede hacer una importante contribución en este punto.
3. Crear una cultura de ejecución. Eric Schmidt, CEO de Google, menciona que es factible operar una empresa por consenso, como es el modelo de Google. Pero en ese caso, el rol de líder no es forzar el proceso de pensamiento, discusión y disenso, sino establecer consignas y tiempos claros de ejecución .
La creatividad es posible en todas las empresas, y año a año se va convirtiendo en un boleto imprescindible para competir en el nuevo entorno de negocios.
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Columna publicada en el Journal Management Society, el 22/jun/2011
De acuerdo a las conclusiones que se desprenden del trabajo Are They Really Ready to Work? , elaborado por un consorcio de organizaciones con alta reputación y protagonismo en el nuevo orden productivo mundial , la creatividad figura dentro del conjunto de competencias profesionales de mayor demanda por parte de las empresas más competitivas del mundo. Los 400 directivos encuestados, en representación de una fuerza laboral de 2 millones de empleados, coinciden en que la creatividad, incluida dentro del grupo de las competencias denominadas “blandas” o aplicadas, ocupa un lugar destacado dentro de la ecuación ideal de talento a la que aspiran los principales empleadores. Estas conclusiones están en sintonía con el trabajo que Lynda Gratton realiza desde 1995, analizando el rendimiento de un conjunto de empresas líderes en diversas industrias, y estableciendo un correlación positiva entre creatividad y rendimiento. Su última obra, Hot Spots , recopila información de campo convincente para describir lugares y momentos en los cuales y durante los cuales se generan resultados extraordinarios como producto de un proceso creativo y entusiasta de cooperación organizacional. A su vez, las conclusiones de Gratton son coincidentes con el trabajo en donde Daniel Goleman hace mención a los tres ingredientes claves de la creatividad: la pericia técnica, las habilidades de pensamiento y la pasión.
Más allá de estos datos y otras evidencias que apuntan en la misma dirección, cabe preguntarnos si la creatividad es una virtud solo de aquellas empresas que venden tecnología, ciencia, arte e innovación, o si debe formar parte del credo de toda organización que tenga ambiciones de protagonismo y liderazgo, cualquiera sea su industria o actividad. Yendo aún más lejos, podríamos inclusive preguntarnos si existe tal cosa como la creatividad “organizacional”. Veamos.
El Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning define a la creatividad como la habilidad para producir trabajo novedoso (original, inesperado), de elevada calidad y apropiado, que no puede ser juzgado con independencia del campo y contexto temporal en que actúa la persona. El conocimiento científico sobre el tema ha mostrado un camino tan zigzagueante como fructífero, yendo desde un abordaje de inspiración mística propuesto por Platón, hasta el pragmatismo del pensamiento lateral de De Bono. En el terreno de la psicología, fue Freud quien propuso el primer cuerpo teórico para abordar la creatividad, sobre la base de la tensión existente entre la realidad consciente del ser humano y sus deseos inconscientes. Sin embargo, el gran corpus académico-científico emergió en la segunda mitad del siglo XX, con corrientes de investigación que provienen de la psicometría, la psicología cognitiva y psicología social. La obra de Sternberg, sin ser concluyente en la materia, se encuentra actualmente entre los trabajos de mayor relevancia científica. Su trabajo Investment theory of creativity establece una fuerte correlación entre la creatividad y seis elementos diferentes aunque interconectados: i) capacidad intelectual, ii) conocimiento, iii) estilos de pensamiento, iv) personalidad, v) motivación y vi) entorno o ambiente. De la investigación disponible a la fecha se pueden extraer dos conclusiones sencillas pero contundentes. La primera, como era de suponer, es que la creatividad no es un elemento mono causal ni mucho menos. Genética, educación, alimentación, salud, cultura y entorno afectan y condicionan a la creatividad en diferentes grados. La segunda, menos evidente, es que esta capacidad se aloja en la mente de las personas y no en otro lugar. La producción de trabajo novedoso suele valerse de instrumentos (cadenas de producción, planes de estudio, políticas públicas) de agentes sociales (empresas, universidades, gobiernos) para ver la luz y llegar a un público específico (consumidores, educandos, ciudadanos), pero siempre se inicia en la mente del individuo. En consecuencia, son los individuos y no los sistemas ni las instituciones los verdaderos reservorios de creatividad.
Es cierto que una empresa que crea en forma sostenida productos novedosos y originales goza de gran reputación “creativa” como organización. Los casos de Nike, Apple, Nokia, DreamWorks, Herman Miller y Google, por mencionar algunos casos bien conocidos, son símbolos de liderazgo en creatividad y en producción de trabajo novedoso. Sin embargo, en base a lo concluido antes, ello es un error. Los sistemas, procesos, tecnologías, ladrillos, inclusive las marcas de una empresa son solo meros instrumentos y están a disposición de lo que las personas (directivos y empleados) decidan hacer con ellos (ya sea usarlos, combinarlos, redefinirlos o reemplazarlos). O sea que la organización puede alojar mentes creativas, pero nunca ser creativa en sí misma.
El caso de Apple es bien aleccionador en este punto, ya que el valor de la acción de la compañía marcha al ritmo de los informes de salud de su fundador, Steve Jobs. Es raro imaginar a Apple, esta Apple, si Jobs, y esa es la duda del mercado y del mundo inversor. Pero al mirar un poco más dentro de la compañía nos encontramos con un Jonathan Ive, nombrado a los 29 años vicepresidente senior de diseño industrial, responsable del diseño novedoso nada menos que del Ipod, del Iphone y de la primera laptop de titanio. La revista Fast Company destacó a Ive como la mente más brillante y creativa del mundo de los negocios en 2009. Es tan razonable imaginar a Jobs trabajando a gusto con Ive, como a Ive haciendo lo propio con mentes igualmente creativas y originales. El mismo razonamiento es extensivo para Page, Brin y Schmidt en Google, Gates en Microsoft, Parmesano en IBM o Lafley en P&G.
Las mentes creativas, trabajando en forma individual o colectiva, extraen y conectan ideas de campos diferentes, ofreciendo tanto soluciones originales para problemas conocidos como soluciones reales para problemas nuevos. No anticipan el futuro, lo crean. En el camino, desafían estructuras convencionales de pensamiento y rompen con paradigmas mentales enraizados en el ámbito del que se trate, sea el arte, la producción literaria o la fabricación en serie de chips. Tomemos el caso del renombrado escritor Malcom Gladwell, autor de importantes best-sellers en los últimos años. El gran aporte de Gladwell, además de las ideas originales desarrolladas en sus obras, es que es un vivo ejemplo del verdadero pensamiento creativo. Escritor y crítico cultural de profesión, ha sabido extraer ideas y ofrecer conclusiones originales para el mundo empresario combinando datos de campos de conocimiento tan diversos como la criminología, la psicología cognitiva, las políticas públicas, el marketing y la medicina. Su primer gran trabajo, The Tipping Point , postula que las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre los hombres como lo hacen los virus. Las ideas desarrolladas a continuación son tan persuasivas como sus posteriores obras Blink y Outliers . En la misma línea de análisis ubicamos al escritor Tom Vanderbilt, autor de una obra de enorme originalidad, Traffic, que ha cautivado audiencias de lo más diversas. Aquí también se observa al autor combinando conceptos de economía, biología, psicología de la conducción, historia y estadística, para establecer una conexión entre sistemas de manejo y tasas de accidentes, y niveles de corrupción de un país. Vanderbilt escribe en diversos medios sobre temas de diseño, tecnología, ciencia y cultura.
Por supuesto que para poder combinar lo que a primera vista resulta incombinable o inconexo, es necesario disponer no solo de creatividad e imaginación sino de formación y capacidad intelectual para apreciar y comprender las ideas en su estado original y en su campo específico. Para poder mezclar se debe poder apreciar primero el verdadero sabor de cada “ingrediente” en estado puro. Muchas mentes que brillan en determinado ámbito de actuación, poseen formación o experiencia en otros campos. Stephen Chau, responsable del despegue exponencial de Google Maps y Google Earth, llegó a los cuarteles centrales del buscador con experiencia en Wall Street y con estudios en ciencias de la computación e historia del arte en Stanford. El mismo patrón se observa en algunos de los fundadores de las principales redes sociales. Tom Anderson, fundador de MySpace, obtuvo un BA en inglés y retórica en Berkley y luego una maestría en crítica cinematográfica en UCLA. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, estudio sistemas simbólicos en Stanford y luego realizó una maestría en filosofía en Oxford. Stewart Butterfield, fundador de Flickr, curso estudios de filosofía tanto en grado como en posgrado (Cambridge). Pierre Bellanger, fundador de Skyrock, completó estudios de biología en la Universidad de Jussieu. Y Michael Birch, fundador de Bebo.com, se graduó de físico en el Imperial College de Londres. Resulta casi contra intuitivo que el fenómeno masivo de las redes sociales no se haya concebido exclusivamente en mentes formadas en negocios, tecnología y marketing. Por supuesto que no estamos sugiriendo que un biólogo deba trabajar de analista financiero, ni que un licenciado en historia medieval deba conducir una automotriz. Solo estamos destacando que las mentes que tienen la capacidad de comprender y combinar datos de campos diferentes, tienen una enorme potencialidad para entregar trabajo novedoso, creativo.
En conclusión, si aceptamos que el mundo cambió, y que las experiencias y recetas del pasado son solo un recurso de menor importancia para enfrentar los desafíos actuales y futuros de las organizaciones, entonces entendemos porque la capacidad de la creatividad resulta más relevante hoy que hace unos años. Y lo es para todas las empresas, cualquiera sea su actividad y latitud. Desarrollar organizaciones que alojen capacidad de pensamiento creativo, entonces, está relacionado con:
1. Incorporar personas con alto potencial de pensamiento creativo. Investigaciones sobre inteligencia y creatividad han demostrado que existe una robusta correlación positiva entre creatividad y niveles de IQ superiores a 120 (Renzulli, 1986).
2. Diseñar ambientes de trabajo que fomenten el libre intercambio de ideas y que estimulen el trabajo multidisciplinario e ínter áreas. La familia de herramientas tecnológicas 2.0 puede hacer una importante contribución en este punto.
3. Crear una cultura de ejecución. Eric Schmidt, CEO de Google, menciona que es factible operar una empresa por consenso, como es el modelo de Google. Pero en ese caso, el rol de líder no es forzar el proceso de pensamiento, discusión y disenso, sino establecer consignas y tiempos claros de ejecución .
La creatividad es posible en todas las empresas, y año a año se va convirtiendo en un boleto imprescindible para competir en el nuevo entorno de negocios.
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