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Autoridad no es liderazgo

Columna publicada en Materiabiz, el 08/jun/2012

Si bien la literatura sobre liderazgo es abundante, no cuesta mucho acordar que se lo defina, palabras más palabras menos, como la capacidad para crear ambientes (de trabajo, de competición, de pensamiento, de cultivo y desarrollo de dogmas y creencias, etc.) en donde todos los integrantes manifiestan un elevado y sostenido nivel de compromiso con el resultado colectivo de ese proyecto en el largo plazo. El líder, naturalmente, es quien posee destreza en el dominio de esa capacidad.

Esta definición está muy en sintonía con el trabajo de Kouzes & Posner y plantea la existencia de dos elementos inseparables de dicha capacidad: i) la presencia de seguidores, dirigidos, liderados o como se los quiera llamar, y ii) la presencia de la existencia, en el imaginario y en el plano aspiracional, de un futuro superador. Veamos en qué consiste cada una.

 

La primera de las cuestiones, la de los dirigidos, seguidores o liderados, suele generar alguna confusión. Dado que el liderazgo tiene que ver con la conducción de gente (es impensable hablar de líderes que no movilicen voluntades), se suele suponer que todos aquellos que comandan adecuadamente a sus organizaciones (el CEO a su empresa, el sacerdote a su parroquia y feligreses, el capitán a su equipo, el Presidente a sus ministros y gobernados, el directivo docente a su escuela, etc.), son buenos líderes. Esta premisa es falsa, dado que tanto el poder como la autoridad, ya sea formal o informal, son elementos presentes en la conducción pero que no necesariamente conducen inexorablemente hacia el liderazgo. Un directivo empresarial, religioso, político, educativo o deportivo puede poseer gran destreza y capacidad de comando, ser persuasivo, creativo, inteligente, efectivo en el logro de los objetivos de su organización, e inclusive carismático, pero puede no ser un buen líder. Puede ni siguiera ser un líder. Sin duda es un directivo bueno y deseable para su organización, pero no necesariamente un líder. De acuerdo a la definición que ofrecimos anteriormente, para ser un líder, además de ser un buen directivo y comandante, se debe poseer una componente importante de futuro aspiracional superador. Esto nos lleva a la segunda de las cuestiones.

La existencia, en el imaginario y en el plano aspiracional, de un futuro superador, ennoblecedor, edificante, que actúa como impulsor y principal motor del accionar de la gente, es el otro elemento inseparable del liderazgo, aquel sin el cual éste se vacía de contenido. La existencia de una visión futura mejoradora y desafiante, que no se conforma con el estado de cosas y lo enfrenta con confianza, inteligencia y alegría, no necesariamente está presente en el buen directivo. El líder es quien modela, inspira y ofrece a sus seguidores o conducidos la visión de un futuro mejor, elevado aunque alcanzable. Es por ello que no hay líder sin la existencia de un futuro, mientras que el buen directivo puede abstraerse de generar esa visión, enfocando su accionar en el acto de dirigir.

En la práctica, la mejor manera de comprobar si estamos frente a un directivo o un líder no es analizando cómo cada uno comanda su organización o movimiento, sino analizando lo que pasa con esas organizaciones o movimientos una vez que esas personas no están más al mando. O sea que el futuro sin el líder es la verdadera prueba de si estábamos realmente frente a un líder o simplemente ante un directivo con buena capacidad de comando. Por regla general, los líderes generan visiones que los trascienden, y los directivos no.

Siendo esta la disquisición, y aterrizando el concepto en la realidad de nuestras organizaciones al inicio del siglo XXI, pareciera que enfrentamos una crisis no tanto de liderazgo como de lo que el liderazgo es. Dicho de otra manera, más que faltar líderes, parece que hemos confundido el concepto, y esto entorpece la identificación de verdaderas capacidades de liderazgo directivo.

En una época de enormes transformaciones, mientras transitamos desde el mundo industrial del tipo 1.0 hacia la sociedad de la información, de la cultura digital o como se la quiera llamar, nos encontramos ávidos y sedientos de figuras que nos inspiren confianza y credibilidad. Deseamos tener referentes en quienes confiar y creer, y a quienes seguir, y en ese afán, estamos intentando identificarlos en los lugares y momentos equivocados, confundiendo liderazgo con capacidad de comando o destreza para manejar el poder, la autoridad o mostrar elevadas dosis de creatividad.

En conclusión, el líder (y el liderazgo) está intrínsecamente entrelazado con la construcción de ese futuro inspirador buscado por aquellos deseoso de seguir, máxime en tiempos de cambios. Solamente el análisis sereno del pasado y de la historia nos permite separar la paja del trigo, verificando quienes han sido verdaderos líderes y quienes sólo dirigentes. Y es esa mirada hacia el pasado la que nos permite rescatar lo profundo y permanente del concepto de liderazgo, colaborando en nuestra búsqueda actual de nuestros líderes y modelos a seguir.

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¿Crisis de autoridad en las empresas?
Columna publicada en la revista Management Society, el 19/may/2012

Días pasados asistí a un evento de management celebrado en el ámbito local, donde algunos de los más destacados intelectuales del mundo de los negocios compartieron el estado del arte de sus especialidades temáticas. Se habló de producción colaborativa y co-creación, de organizaciones inteligentes y creativas, de la vinculación entre felicidad y negocios, y del marketing en las redes sociales, entre otros temas. Fueron dos días a puro mundo “2.0”, ricos, interactivos y relevantes. Sin embargo, entre las numerosas y valiosas conclusiones a las que se arribaron o recomendaciones recibidas, percibo que no sobrevoló la idea de la  crisis de autoridad, si es que existe tal cosa, por lo que en este artículo haré unas breves reflexiones al respecto.

 

El término autoridad, proveniente del latín auctoritas, se define como el poder,  potestad, legitimidad o facultad que poseen quienes gobiernan o ejercen el mando. El término lleva implícito tanto el derecho a conducir y gobernar (permítaseme tomarlos como sinónimos, a los efectos de esta reflexión), como la capacidad intrínseca del buen conductor. Quien conduce lo hace por derecho (es elegido para tal fin) y por hecho (sabe hacerlo, está mejor preparado que otros para ello).

 

Cuando uno se detiene por un instante a observar el comportamiento interno de una organización referente a su sistema de gobierno y conducción, advierte importantes diferencias entre las empresas líderes concebidas para competir en el siglo XX y las creadas más recientemente. Entre esas diferencias, el replanteo hacia el rol, la forma y la eficacia del ejercicio de la autoridad sobresale por encima de todas las demás. Intentaré explicar las razones. La empresa dominante del siglo XX, construida.  El concepto de "mundo 2.0" fue instituido originalmente por O'Reilly y Battelle en sobre un paradigma de información escasa y de costoso acceso, fue diseñada a partir de una lógica sencilla: quien conduce está en mejores condiciones que el resto de los integrantes de la organización para tomar las decisiones que afectan su marcha. En estas empresas modelo top-down el control es clave, el nombre del juego es el diseño de los procesos, la estandarización genera predictibilidad en la calidad de los outputs y el desvío es el diablo, con las estrategias del tipo six sigma como su máxima exacerbación.

 

En la conferencia mencionada este modelo fue esquemáticamente presentado por Vijay Govindarajan, líder mundial en estrategia e innovación, como una pirámide en donde la parte superior (alta dirección) piensa, la franja intermedia (gerencia) asegura y la base (operarios) hace.

 

En un entorno así descripto, la obtención y correcta interpretación de la información se constituye en un factor de extraordinario valor estratégico. La formación y experiencia genera saberes, que habilitan la acción desde la dirección de acciones y conducción de equipos de trabajo. Así, la autoridad es un espacio reservado sólo para aquellas personas habilitadas a partir de una forma privilegiada de formación y exposición que, de otra manera, no es posible adquirir. Por ello, en un entorno de información escasa, quien tiene la suerte, oportunidad o mandato, de desarrollar un trayecto profesional donde la información abunda, ya sea en cantidad, calidad u oportunidad de comprensión, gana en formación y, con el tiempo, en autoridad.

 

Este principio, que se aplica para las empresas modelo siglo XX, también es extensible a otras organizaciones e instituciones diseñadas bajo el mismo paradigma de información escasa, como las escuelas, los periódicos o las enciclopedias, por mencionar algunas. En este contexto, desafiar la autoridad significa desafiar el saber, la buena formación y la útil experiencia, y resulta difícil de sostener. Este principio constituyó el ingrediente central del Iluminismo europeo de fines del siglo XVIII que dio origen a la Revolución Industrial, sentando las bases del mundo moderno y de las grandes empresas, conglomerados y acuerdos institucionales del siglo XIX y XX. El profesor de estrategia Gary Hamel, en The future of management, explora en detalle esta idea.

 

Por su parte, las empresas emergentes del siglo XXI, desde Google y Wikipedia hasta Groupon y Trendsetter, han sido concebidas en torno a otro paradigma: la información abunda, no siendo ya un activo que posee valor estratégico en sí mismo. Por lo tanto, la obtención de la información, pagando por ella o (siguiendo la Theory of the Firm de los costos transaccionales de Coase) generándola dentro de la organización, ya no constituye una ventaja competitiva.

 

En este nuevo escenario de información abundante y disponible, ya no es una condición indispensable que la empresa se cargue con la tarea (y los costos asociados) de diseñar estructuras, procesos internos y sistemas de control orientados a procesar transacciones que se generan de una manera más ágil, económica, dinámica y en forma espontánea en el mercado a través de fenómenos como el crowdsourcing. Por el contrario, todo diseño organizacional que interfiera en la correcta interpretación de las señales del mercado o en los canales de diálogo con los prosumidores, amenaza la capacidad de adaptabilidad, timeto- market y la supervivencia de la empresa.

 

En estas empresas no aplica el principio topdown (los de “arriba” piensan y mandan, los de “abajo” hacen y son controlados por los del “medio”) y tampoco el principio de bottom-up (los de “abajo” piensan, sugieren y elevan ideas desde la línea de montaje y los centros de atención al cliente, los de “arriba” interpretan y deciden). No hay tal cosa como arriba y abajo. Las estructuras organizacionales ya no responden a una lógica de construcción piramidal de saberes, jerarquías y autoridades. Simplemente, ya no es necesario ni se condice con el entorno circundante.

 

Enmarcadas en este paradigma competitivo, las instituciones emergentes del siglo XXI nacieron delgadas, adaptables, más sensibles a su entorno, en diálogo permanente con múltiples accionistas e interlocutores. En este contexto, la autoridad responde a una lógica diferente, que podría resumir en los siguientes principios:

 

1- La organización jerárquica en correlación con la ubicación de los mayores o mejores “saberes” ha dejado paso a la creación de empresas que se asemejan a comunidades planas, vibrantes y proactivas de pares, diversos en formación pero motivados de la misma manera, o sea, coordinadamente direccionados.

 

2- Va quedando desactualizada la lógica de la organización como una obra de ingeniería social, diseñada y concebida por unos pocos para un fin específico, dando lugar a una visión de la empresa como un ecosistema de intereses, ambiciones, capacidades y potencialidades, con menos puestos de trabajo y cargos, y más ambigüedad e informalidad.

 

3- El control como una cualidad, y el objeto de control, sea un proceso, una persona o una política interna, deben ser reinterpretados. La organización eficiente está dando paso a aquella creativa, por lo cual en ésta, el control mal definido, resulta asfixiante. Para gobernar con éxito estas nuevas ideocracias autocráticas no existe un “saber” preconcebido asimilable a trayectos formales predefinidos a tal fin. Basta mirar el perfil profesional diverso y errático de quienes las crean, impulsan o dirigen, para aceptar lo lejos que se está del formato del CEO que todo lo sabe, producto de experiencias, exposiciones o formaciones previas.

 

Si la esencia de la autoridad, como definimos al inicio, es una legitimación otorgada por derecho y de hecho basada en la experiencia y la adopción de saberes previos, en las empresas emergentes del siglo XXI esa legitimación la otorga la capacidad de maximizar las capacidades de un ecosistema de vibrante capacidad creativa, dinámico, voluble, desafiante y participativo.

 

Por ello, como reflexiona Reid Hoffman, los adultos, directivos y emprendedores de la web 1.0, deben aprender a jugar nuevamente: mucho de los que ellos ven como problemas, para las nuevas generaciones, no lo son. Lo que muchos adultos creen que son manifestaciones contrarias hacia formas de autoridad y respecto de los saberes, personas e instituciones, simplemente son indicios de un mundo en transformación, impulsado por las nuevas generaciones de jóvenes y no tan jóvenes, que bregan por una reinterpretación de la autoridad basada en lo que es bueno, útil y relevante, en el nuevo contexto de libre flujo de información.

Los adultos frente a las redes sociales
Columna publicada en el diario La Gaceta de Tucumán, el dom 13/may/2012

La oferta pública de acciones de Facebook está acaparando mucha atención, no sólo de parte del mundo inversor (es la salida a la bolsa de mayor envergadura en la historia del Silicon Valley) sino de la sociedad en general. Las redes sociales son un fenómeno relativamente novedoso en términos históricos, y esta red en particular ha logrado reunir más de 900 millones de usuarios activos en tan sólo ocho años de vida, alcanzando un valor bursátil cercano a los u$s 100.000 millones. Sí, como lee.

Para quienes somos inmigrantes digitales, cualquiera sea nuestra profesión, credo o raza, esta situación nos moviliza hacia la reflexión. O al menos debería.

Los adultos fuimos educados y formados bajo el paradigma de la información escasa, y desarrollamos gran parte de nuestras capacidades cognitivas e intelectuales para desenvolvernos con comodidad en el formato del mundo de la sociedad industrial y de sus instituciones.

Por ello, la emergencia de un nuevo orden de cosas, con cultura, lenguajes y codificaciones propias diferentes a las anteriores, nos afecta y amenaza. Estamos asistiendo a la configuración de un mundo que poco se parecerá a aquel en el cual gestamos nuestros anhelos, proyectos profesionales y relaciones afectivas. Y en ese mundo también deberemos vivir, prosperar y ser felices, así que más nos vale entenderlo.

De los múltiples elementos que podrían destacarse de este nuevo fenómeno, creo que los que se mencionan abajo son los de mayor trascendencia e impacto:

1. Acceso a la información

Como nunca antes en la historia de la humanidad la información de cualquier tipo está disponible para cualquier persona del mundo, con una tendencia creciente hacia la total gratuidad. Bibliotecas enteras están siendo digitalizadas y puestas a disposición de cualquier internauta medianamente avezado en las destrezas básicas para buscar y encontrar datos en la nube, mientras que terminales móviles (tablets, smartphones, netbooks) están siendo regadas por el mundo, multiplicando exponencialmente las posibilidades de acceso. Así como wikipedia forzó a la Enciclopedia Británica a repensar la utilidad del enciclopedismo como formato de construcción y vigilancia del saber funcional a un sistema económico productivo, seguramente el mismo fenómeno está comenzando a ocurrir con las grandes plataformas de contenidos educativos del tipo de la Khan Academy y Coursera.com. No es casual que varios expertos en educación están pronosticando la llegada de un tsunami educativo.

2. Dificultad para controlar

Internet en general y las redes sociales en particular son espacios en donde es muy difícil, por no decir imposible, controlar su uso, sea este bueno o malo. Representan una gran plataforma no intermediada en donde la gente encuentra útil moverse cada vez con más libertad, organizarse, compartir, relacionarse, impulsar causas, criticar cosas, proponer debates, divagar o contar chistes. Más allá de la Ley SOPA, iniciativa del Congreso americano que busca atenuar la piratería castigando a quienes infringen (anticuadas) leyes del copyright, la realidad indica que mucho de lo que antes se vendía ahora se puede consumir gratis. Sencillamente por la imposibilidad de controlar que los usuarios no compartan esos productos, sean canciones, recetas, cuentos, fórmulas, cuadros o consejos profesionales.

3. Más poder para el individuo, menos para las instituciones

Si la información fluye cada vez más y la red resulta cada día más difícil de controlar, no es raro imaginar que quienes se conectan diariamente tienen más posibilidades que antes de consumir, relacionarse y proponer lo que sea. Esta mayor libertad genera, de acuerdo con recientes investigación realizadas en Harvard, niveles tan elevados de excitación como las relaciones sexuales, conclusión similar a la aportada el año anterior en una amplia investigación de Cisco, que indicaba que los jóvenes consideraban a internet tan importante en sus vidas como el agua, el aire o la comida. El aumento de libertad acrecienta el poder, y este habilita mayores niveles de autodeterminación y de creatividad, conclusión consistente con una investigación de Simonton que encuentra una fuerte correlación positiva entre períodos de debilitamiento del control institucional y los mayores momentos de creatividad agregada de la historia.

4. El qué por sobre el quién

Este fenómeno se suele presentar como la folksonomy (etiquetado social o clasificación de los ítems de acuerdo con la opinión de los pares, folks) versus la taxonomy (clasificación científica, morfológica o funcional). A mi entender es un falso dilema, pues enfrenta situaciones o definiciones que se complementan, enriqueciendo la conversación y favoreciendo el intercambio y flujo de información. Sin embargo, pone de relieve la relevancia de la observación y el aporte de los pares bajo el formato de la etiquetación y sin ningún requisito previo de autoridad disciplinaria por parte de quien está haciendo el aporte de clasificación. Este fenómeno, llevado a los grandes números, habilita fenómenos de crowdsourcing o participación masiva de las multitudes conectadas, cualquier sea su formación, para dar respuesta a cualquier pedido, sea ayudar al FBI a resolver un crimen, a British Petroleum a controlar un derrame de petróleo o a Procter & Gamble a lanzar un nuevo producto.

Modificar la mirada

Si los adultos logramos internalizar la trascendencia de estas cuatro definiciones presentadas aquí en forma simplificada, creo que habremos dado un primer paso fundamental, como es modificar nuestra mirada sobre estos tiempos que corren y sobre la irreversibilidad de las transformaciones que protagonizamos. A partir de allí podemos indagar sobre la nueva forma que debe tomar la autoridad en un mundo más libre, menos gobernado, y con instituciones y leyes anticuadas que cotizan a la baja.

Así como el planteamiento filosófico de René Descartes "pienso, luego existo" significó un elemento fundamental en el racionalismo occidental que modeló el mundo 1.0, considero que en este nuevo mezclar-y-dar-de-nuevo deberemos guiarnos más por un "comprendo, luego actúo". No es tan profundo ni filosófico, o tal vez sí.

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ARGENTINA NECESITA NUEVAS "BASES"

Días pasados se publicó la décimo primera edición del Global Information Technology Report y del ranking de países del índice NRI (Networked Readiness Index) -una medida de la preparación de un país para participar y beneficiarse de los desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)- confirmando la grave radiografía de la Argentina, que aparece en la posición 92 en el ranking general y 13 en la región.

Para la elaboración del índice NRI se analizan 53 variables, que luego se agrupan, a partir de esta nueva edición, en cuatro subíndices (ambiente, preparación, uso e impacto). El ranking NRI del 2012 cubre 142 países, 4 más que en el año anterior y el doble en comparación con la primera edición, y representa el 98% del PBI mundial.

El objetivo perseguido con la elaboración del índice y el ranking es despertar la atención de los líderes de cada país respecto de la complejidad que conlleva el desarrollo de las TIC. Alentar la expansión de estas tecnologías e integrarlas dentro de un modelo de país requiere, como el informe bien plantea, del trabajo coordinado y sostenido del sector público y privado, dentro de una visión consensuada de país de largo plazo.

La Argentina vuelve a aparece en una incómoda posición. Su ubicación 92 es apenas 4 lugares mejor que la del año anterior, pero aún sigue a más de 30 lugares en comparación con la mejor ubicación alcanzada.

Dentro del grupo de países de la región, el puesto 13 significa una ligera mejora respecto 2011 aunque aún lejos de la séptima ubicación mostrada hace 6 años, situando al país a la cabeza del grupo de peor rendimiento latinoamericano, que incluye entre otros a Ecuador (96), Perú (106), Venezuela (107), Paraguay (111), Bolivia (127) y Haití (142).

El análisis del detalle de los indicadores que conforman el NRI de la Argentina es tan alarmante como la foto general. De las 53 variables relevadas, 18, o sea el 34%, mide por debajo del puesto 100, mostrando algunas variables en una situación realmente alarmante, como ser la presión fiscal (139), la efectividad de los cuerpos legislativos (136) y del sistema legal (136), la importancia otorgada por el gobierno a la cuestión de las TICs (135), la complejidad para iniciar un negocio (133) y la protección de los derechos de propiedad (128).

En el escueto párrafo que el informe dedica a la Argentina, se vuelve a advertir sobre  actitudes y roles diferentes cumplidos por individuos, empresas y gobierno. Se indica que, en la medida que el gobierno no establezca una clara priorización del tema en su agenda de largo plazo y que no se establezcan mejores condiciones políticas y regulatorias así como condiciones favorables para el desarrollo del emprendedorismo y la innovación, es difícil que el país vire hacía un modelo económico productivo más intensivo en el uso del conocimiento.

El informe, muy a nuestro pesar, vuelve a mostrar una radiografía del país que coincide con el temario de cuestiones que ocupan a la dirigencia, y que desvía atención y recursos hacia actividades y discusiones de escaso valor agregado para la sociedad. Pelearse con Estados Unidos (8 en el ranking) o con el Reino Unido (10) y aliarse con Angola (140), es sintomático de un problema más profundo y complejo, vinculado a una visión de modelo de país, o a una incapacidad dirigencial. Cualquiera sea el caso, al comparar esa situación con otras agendas y realidades, tanto en la región (Chile 39, Uruguay 44) como en otras partes del mundo, es posible desnudar las oportunidades que la sociedad desperdicia frente a la extraordinaria oportunidad que significan las TICs.

El informe del año anterior señalaba que para beneficiarse de la potencialidad de estas tecnologías era necesario crear un ecosistema productivo digital, desarrollando y entrelazando el sistema educativo, el de la salud, el energético, el del transporte y el de los servicios públicos. Esta sugerencia y llamamiento, en vista de los resultados obtenidos hasta el momento y relevados por el informe, subsiste para nuestro país.

El mundo ha iniciado en la década de los 90 una transformación sin precedentes en la historia de la humanidad. Internet (1991), google (1998), wikipedia (2001) y las redes sociales (facebook 2004) crearon una nueva plataforma productiva y de libre flujo de información de la que ya participan 2.300 millones de habitantes, obligando a directivos de todas las industrias y regiones del mundo a redefinir la utilidad de las instituciones y leyes heredadas. En el nuevo escenario de la interconectividad, es útil preguntarse cuánto de lo que se viene haciendo aún sirve, y cuánto debe ser modificado, sin dogmatismos ni temores. Pero para realizar esa trascendental transformación es necesaria una disciplina de trabajo, de pensamiento y de ejecución sin la cual las cosas salen como las vemos en nuestro país.

Ojala esta publicación, más allá de la mala radiografía que nuevamente se muestra de Argentina, permitan a líderes y directivos locales comenzar a discutir y acordar las nuevas “Bases” en un modelo de país más justo, equitativo y próspero pero en sintonía con nueva cultura digital y más amigado con la sociedad del conocimiento.

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El café y los estereotipos
Columna publicada en Diario UNO de Mendoza, el 08/abr/2012

De acuerdo con el trabajo de Simon, Bazerman y otros, el proceso de toma de decisiones en el hombre no responde a un proceso puramente racional, sino que está condicionado por múltiples presiones y limitaciones de recursos. A veces nos falta información. Otras veces carecemos de tiempo para analizarla. Con frecuencia nos ocurren ambas cosas.

Frente a esta problemática el hombre se comporta como un ser de racionalidad limitada, imperfecta, desarrollando atajos mentales que le permiten optimizar tiempo de análisis. La heurística es el conjunto de reglas prácticas que se desprende de los atajos mentales. Para el tomador de decisiones, estas reglas son un recurso valioso pues ayudan a simplificar y resolver problemas sin necesidad de recurrir a un análisis completo. Cuando funcionan en forma adecuada, permiten ahorrar muchos recursos intelectuales y directivos. El problema de la heurística es que puede fallar, produciendo desvíos en el juicio. Un tipo de desvío en el juicio es el de la representatividad, producida por estereotipos.

Los estereotipos son representaciones imaginarias que construimos en nuestras mentes a partir de información que observamos y analizamos. No se corresponden a un análisis exhaustivo, racional ni objetivo, sino simplemente a la manera en la cual los datos, las ideas y las imágenes que procesamos se alojan en nuestras mentes a partir de atajos mentales e inferencias que realizamos con el objetivo de optimizar la tarea de análisis, clasificación y resolución de problemas. Cuando nos enfrentamos con situaciones o problemas que advertimos que son recurrentes o repetitivas, enseguida las clasificamos y estereotipificamos como tales, aplicándoles, sin mucho análisis adicional, el mismo método de resolución utilizado en el pasado.

Los estereotipos y sus problemas de representatividad nos pueden llevar a conclusiones precipitadas y a decisiones irracionales. Veamos un ejemplo ilustrativo y cercano.

Resulta que me gusta mucho tomar café, después de comer o simplemente para compartir una conversación con amigos o un cigarro. Y cuando me siento en la mesa de un bar o restaurante y pido un café, casi siempre veo con sorpresa que me traen un café cortado. Entonces decidí indagar.

Al principio, supuse que el error se debía a que mi pedido no era lo suficientemente claro o explícito. Comencé a prestar atención a este aspecto pero la situación no mejoró. Luego imaginé que la confusión se debía a que los mozos no me prestaban atención al momento de ordenar. Me aseguré que esta situación no generase dudas pero la situación tampoco se corrigió. Intrigado, intenté advertir si el error sólo ocurría en los lugares donde tomaba café por primera vez. Pronto advertí que se repetía inclusive donde realizaba frecuentemente el mismo pedido en el mismo horario del día. Como último recurso de indagación intenté analizar si el problema ocurría porque había otros pedidos cercanos inmediatos (ya sea de compañeros de mesa o de mesas cercanas) que condicionaban el mío. El resultado fue el mismo, ya que se repetía la situación aún cuando todos los demás comensales pedían café.

Fue entonces cuando llegue a una conclusión: ¡tengo cara de café cortado! O, al menos, respondo al estereotipo de las personas que piden café cortado cuando se sientan en la mesa de un bar o restaurante. Esta conclusión no me hizo cambiar de hábitos de bebida, pero sí me hizo reflexionar sobre los estereotipos, sus orígenes y consecuencias.

Es justo decir que los mozos son sofisticados procesadores de información. Su función consiste en cargar y descargar datos todo el tiempo. Y su tarea se ve aliviada si pueden desarrollar un fiable sistema heurístico de atajos mentales. Indudablemente el consumo de café responde a algunos estereotipos, y el consumo de café cortado a otros. Desconozco las características de cada uno, pero yo estoy claramente identificado en el segundo grupo. Puedo hacer algunas suposiciones de cada estereotipo vinculadas a la vestimenta, apariencia física, rasgos de estrés y otros elementos para cada supuesto patrón, pero serían solo suposiciones.

Traslademos este pequeño ejemplo, de apariencia inofensiva, al terreno de las organizaciones. ¿Cuántas veces realizamos inferencias equivocadas a partir de observaciones o juicios apresurados viciados por problemas de representatividad? Pensemos en la contratación de una persona, en la aprobación del lanzamiento de un producto, en el reclamo de un cliente, en el armado de un presupuesto anual, o en la sugerencia de un colega o colaborador. Es cierto que es difícil cuantificar el impacto de las malas decisiones tomadas por problemas de estereotipificación, pero ahora estamos advertidos que el problema existe, y que debemos tomar los recaudos necesarios para minimizarlos.

Mi vida como consumidor de café convive sin mayores sobresaltos con este problema. Sin embargo, tengo bien identificados los lugares donde soy tratado como un cliente y no como un café cortado. Y supongo que a todos los clientes y empleados que padecen experiencias similares les pasa lo mismo.

A veces, lo barato sale caro. Ahorrar atención o análisis valiéndonos de atajos mentales puede conducirnos a decisiones incorrectas, y a resultados indeseados.

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ULTIMO MOMENTO

En un inesperado giro de los acontecimientos, esta semana estoy finalizando mis funciones como Director de Desarrollo Institucional de la Universidad de San Andrés. Muchas gracias a todos los que colaboraron conmigo, en especial a mis equipos de Desarrollo, Institucionales y Graduados, por estos meses trabajosos pero llenos de logros y satisfacciones.

Oportunidades laborales y algo más
Columna publicada en El Cronista, el 28/feb/2012

De acuerdo al último Anuario de Estadísticas Universitarias, publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, los alumnos de maestrías representan menos del 2% del total de la población de educación superior en la Argentina. Esto sugiere que, aún cuando estos programas sean hoy mucho más populares que años atrás, mantienen una condición de exclusividad que les otorga un buen valor de mercado cuando son bien utilizados y capitalizados.

Otra estadística, aunque un poco más informal, indica que menos del 5% de quienes completan una maestría continúan luego con otros programas estructurados de posgrado. O sea que casi la totalidad de quienes cursan maestrías realizan solo una en su vida. Esto significa que la decisión de embarcarse en una maestría, así como la elección del momento para realizarla, la especialidad del programa, el formato y modalidad de cursada son elementos que requieren un importante rigor en la toma de decisiones.

Es que realizar una maestría es una decisión sumamente importante, reservada solo para un grupo de profesionales dispuestos, durante dos años, a renunciar a muchas cosas que aprecian y a distraer la atención de aspectos que consideran relegables, con el objetivo de lograr una nueva plataforma de conocimientos y competencias que permita concretar un salto cualitativo en sus trayectos profesionales o, al menos, una aceleración.

Son muchos los elementos que intervienen en la elección de la maestría que mejor se adapta a las necesidades de cada individuo. Sin embargo, exite un conjunto de características que, a traves del tiempo, han desmotrado ser importantes en todos los contextos. Y el network o la red de contactos está incluido dentro de este conjunto, así que me concentraré en su análisis.

¿Por qué es importante la red contactos? La respuesta obvia es que, cuanta más gente uno conoce, mayores oportunidades profesionales uno posee. Esto es parcialmente cierto. Veamos.

Es cierto que cuando uno expande su red de relaciones y conoce personas de otras empresas, funciones, trayectos directivos, culturas o países, mayor es la exposición que el perfil de uno tiene frente a potenciales oportunidades profesionales. Esto abarcaría desde un posible cambio laboral (de empresa, de función o de carrera), hasta la contratación o una asociación para iniciar un nuevo emprendimiento.

Sergei Brin y Larry Page, fundadores de Google, se conocieron en Stanford y lo mismo ocurrió con Bill Hewlett y David Packard. La génesis de Facebook, Despegar.com, De Remate.com, Sónico, Groupon de Argentina y tantas otras empresas también repite el patrón de asociación en las aulas.

O sea que la exposición a otros y la expansión de la red genera oportunidades. Digo que es solo parcialmente cierto, pues esto no es un proceso que se dé automáticamente, sino que hay que trabajarlo y cultivarlo. Por cada empresa nueva que se lanza o cambio laboral que se consuma, hay muchos más que quedan en el camino.

Sin embargo, una razón que considero más importante que la anterior, y menos obvia, es que la expansión de la red de contactos favorece el pensamiento multidisciplinario. Cuando un ingeniero de una empresa de software debe discutir casos de estudio con un abogado de una empresa pública, cuando una psicóloga del área de Recursos Humanos debe contra argumentar con un directivo de Finanzas de un banco o un biólogo debe sugerir un plan de acción a una politóloga uno se ve forzado a pensar más allá de sus realidades profesionales conocidas, circundantes e inmediatas. Este ejercicio, sostenido en el tiempo, favorece una estructura de pensamiento más rica, ingeniosa y creativa.

El pensamiento multidisciplinario se encuentra dentro del conjunto de competencias denominadas blandas o aplicadas y forma parte del exquisito menú de ingredientes que hoy se demanda de los directivos de cualquier industria y función.
No siempre resulta sencillo encontrar la oportunidad para desarrollarlo, pues las responsabilidades funcionales suelen delimitar el campo de temas y problemáticas a las que uno está cotidianamente expuesto. Por ello, la expansión del network que uno puede experimentar cursando una maestría estructurada resulta una ocasión extraordinaria, no sólo para generar otras oportunidades de progreso profesional.          

Cada vez más gente comparte el auto para gasta menos
Aportes para el Diario Clarín, el 22/feb/2012

Cuando aprieta el bolsillo, el ingenio se agudiza. Y si manejar con el auto vacío se hace cada vez más caro, bienvenidos sean los acompañantes, aunque haya que buscarlos por Internet. Los aumentos en el transporte público y los crecientes costos de moverse en auto están impulsando la práctica de compartir el coche con desconocidos para dividir los gastos. El “carpooling”, muy común en Europa y Norteamérica, ya es promovido en el país por grandes empresas, y surgen nuevos sitios web que conectan a personas con recorridos similares para viajes de trabajo o placer. El principal problema, admiten sus promotores, son los temores por la inseguridad, pero los usuarios toman precauciones y las experiencias se multiplican.

Gracias a esta modalidad, que en Europa tiene al menos diez millones de adeptos, los que están a pie pueden viajar cómodos en auto a un precio poco mayor al del transporte público. Y quien tiene coche puede ahorrarse hasta el 75% de sus costos llenando los asientos libres con personas que lo ayuden a pagar combustibles, peajes y estacionamiento.

El contacto se produce a través de sitios gratuitos de Internet donde conductores y pasajeros publican los trayectos que necesitan recorrer, con fechas y horarios. Cuando hay una coincidencia, el sistema les permite ponerse en contacto, acordar la división de costos y empezar a viajar juntos.

Hasta hace poco, la oferta de esos sitios se limitaba a páginas con pocos viajes en el país y escasa capacidad de promocionarse. Pero en los últimos tres meses aparecieron dos nuevos proyectos argentinos que ya pisan fuerte en la Web. Cada semana, sus usuarios ya proponen 100 nuevos trayectos, que podrán ser viajes de trabajo o placer, ocasionales o cotidianos.

Una de las nuevas propuestas es EnCamello.com, que se define como “una comunidad de gente que está cansada de viajar mal”. “Dime a dónde vas y te diré con quién ir”, es el eslogan. Su fundador, Lucas Todres, hace números y se entusiasma: “En dos o tres años esto puede reducir hasta un 5% el tránsito en Buenos Aires”, asegura, y explica que ve como principal traba que “la gente tiene miedo de viajar con desconocidos”. Por eso, afirma que su “prioridad absoluta” son las medidas de seguridad, lo que se traduce en insistentes consejos (ver aparte) y un sistema de puntajes que determina cuán confiable es cada usuario de la página.

Un sistema similar de reputación online aplica VayamosJuntos.com.ar, otro proyecto de reciente aparición que se distingue por una fuerte apuesta al diseño y su integración con Facebook para el proceso de registro y la difusión de los viajes. Sus creadores son cinco amigos de entre 26 y 28 años que mantienen el sitio en su tiempo libre. “Por ahora, lo primordial para nosotros es difundir en la Argentina la cultura de compartir el auto”, explica Alejandro Van Morlegan, miembro del equipo.

Olivos-Puerto Madero, Buenos Aires-Miramar, Rosario-Santiago de Chile. Son algunos de los trayectos publicados en la página, de los cuales casi la mitad pertenece a conductores que ofrecen su auto. “Al principio –cuenta Van Morlegan– pensábamos que la gente iba a usar el sitio para ir de la casa al trabajo, pero la mayoría está publicando viajes de larga distancia”.

Y mientras crecen las propuestas abiertas al público, cada vez más empresas intentan que sus empleados viajen juntos al trabajo. Para eso desarrollan aplicaciones propias de carpooling o delegan la tarea en firmas especializadas, como Viapool y la recién creada SincroPool. Unilever, Globant y el banco HSBC son ejemplos de compañías que ya decidieron promover la práctica y dar beneficios a los empleados que la adoptan. “El carpooling corporativo es lo mejor para vencer el miedo a compartir el auto porque uno no trata con desconocidos, sino con compañeros de trabajo”, explica Todres, cuyo sitio también vende el servicio.

De a poco, la tendencia también está llegando a barrios cerrados y centros de estudios. La Universidad de San Andrés, por ejemplo, decidió dar desde marzo cuentas de EnCamello a todos sus alumnos. Juan María Segura, director de Desarrollo Institucional, explica: “Les permitirá relacionarse con pares de otras carreras y edades, y de paso, aliviará de autos el estacionamiento del campus”.

El despedicio del talento
Columna publicada en La Nación, el 22/feb/2012

En 1997, la consultora McKinsey&Co publicó los resultados de una provocadora investigación titulada The War for Talent (La Guerra por el Talento). Con ella, anticipaba que la generación de una fuerza laboral bien capacitada se convertiría, en los siguientes 20 años, en la más importante ventaja competitiva de organizaciones y naciones. Y no se equivocaron, pues muchos autores e instituciones académicas se hicieron eco de este augurio, vinculándolo con casos concretos de ganadores y perdedores del nuevo orden competitivo del siglo XXI.

Por esto, y con el fin de mapear el labor realizada por las naciones para garantizar la provisión a gran escala de trabajadores preparados para generar valor en la nueva sociedad del conocimiento, The Economist Intelligence Unit (que pertenece al mismo grupo que publica la reconocida revista The Economist ) y la consultora Heidrick & Struggles publicaron en 2007 el Global Talent Index (GTI). El objetivo de ese trabajo, más allá de ubicar en un ranking a los 30 países relevados, fue identificar las principales razones que llevan a una región o país a producir gran cantidad de ciudadanos talentosos.

Las conclusiones fueron, en algún sentido, esperables: los países en donde más talento se produce son política, social y económicamente estables, poseen economías pujantes y bien capitalizadas, sistemas educativos de calidad y alta dotación de recursos para realizar actividades de investigación y desarrollo y para apoyar programas de becas de estudio en todos los niveles de enseñanza.

Posteriormente, en 2011 se publicó una nueva edición del GTI, pero esta vez cubriendo 60 países. Las conclusiones, en esta oportunidad, estuvieron más dirigidas aún hacia el sistema universitario de cada país, y se encontró una sólida correlación positiva entre la ubicación en el ranking y la "capacidad para formar y graduar ciudadanos bien equipados con el rigor intelectual necesario para prosperar en la competitiva economía del conocimiento".

También se identificaron aspectos vinculados a la adaptabilidad y capacidad de innovación de la fuerza laboral, a la presencia de ambientes de trabajo con sistemas meritocráticos y a leyes laborales inteligentes y flexibles que permiten que el talento y potencial productivo y creativo de los trabajadores florezca.

Nuestro país aparece en ambos informes "a mitad de tabla" en la medición general (17/30 en 2007, y 28/60 en 2011) y primero en la región, pero proyecta un descenso de 4 posiciones en los próximos 4 a 5 años. Sin embargo, la novedad más notable en la nueva medición es que para 2015 la Argentina perderá por primera vez el liderazgo de la región como mejor país productor de talento, y sería desplazado por Chile, que subirá 5 posiciones. Y, muy pronto, México (+3) y Brasil (+4) también nos desplazarán.

Sin ser dogmáticos ni fundamentalistas, debemos preguntarnos si esta medición del GTI es coincidente con nuestra propia visión de la Argentina.

De acuerdo con el Informe Estadístico Universitario, publicado por la Secretaría de Políticas Universitarias, el 80% de nuestra educación superior es pública, y el sistema de educación estatal, a pesar de los esfuerzos presupuestarios, tecnológicos y regulatorios de los últimos años, está mal. Un reflejo de esto es el aumento de la población estudiantil universitaria, que en el sistema público creció en los últimos 10 años a tasas anuales inferiores al 2% (0,6% la UBA) mientras que en la educación privada lo hizo a más del 6%. Este trasvasamiento desde un sistema gratuito hacia uno con costo es la punta del iceberg. Y cualquier índice que intente capturar esta condición ubicará a nuestro país en desventaja respecto de otras regiones. El 33% del GTI lo componen métricas del sistema universitario de cada país, así que no es de extrañar el mal rendimiento de nuestro país en el informe ni la proyección regional negativa.

Sin embargo, más allá del GTI, lo que considero trascendente es la discusión de fondo. ¿Acaso ya no nos conmueve que nuestro sistema universitario, principalmente el estatal, esté colapsado, desprestigiado y casi degradado en su esencia? ¿Cuánto creemos que nos afecta como nación que prácticamente no tengamos presencia entre las 500 mejores universidades del mundo, siendo que allí es donde se forman el talento y la ventaja competitiva de un país? En definitiva, ¿nos molesta en algo nuestra incapacidad para crear las condiciones institucionales necesarias para aprovechar el gran talento y potencial que tienen nuestros adolescentes?

Una sociedad se puede enfrentar a fugas de distinta naturaleza y con diferentes consecuencias. La fuga de divisas ( money drain ) enfría la economía, pero se puede revertir en el corto plazo con un buen clima político y de negocios. La fuga de cerebros ( brain drain ) es más compleja e incluye situaciones familiares de desarraigo, pero con buenas políticas públicas también se puede revertir, aunque en períodos más largos de tiempo. La fuga de talento ( talent drain ), en cambio, no tiene remedio, pues desaprovecha de una vez y para siempre el potencial de aquellas personas que, estando en condiciones etarias de recibir la formación y educación diferencial, no encuentran las instituciones en condiciones de proveerla. Y luego, ya es tarde para ellos.

Si la Argentina desea avanzar en la dirección de las sociedades más desarrolladas del planeta, debe complementar el actual modelo inclusivo con instituciones de mejor calidad, en especial en el sistema universitario público.

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¿Cómo elegir un MBA?

Columna publicada en MateriaBiz, el 10/feb/2012

Cada vez existen más opciones de programas de capacitación en negocios. Las propuestas varían en precio, formato de cursada y profesores, entre otros aspectos. ¿Qué hay que tener en cuenta para seleccionar uno?

Por Prof. Ing. Juan Maria Segura*

El primer trimestre del año es una época importante para las universidades, pues se juegan la matrícula de los nuevos ingresantes, tanto en carreras de grado como en los programas de posgrado. Algunas instituciones aceptan ingresantes tardíos o al inicio del segundo semestre, pero en proporción muy pequeña. Esto hace que los meses de febrero y marzo, y en menor medida enero, sean críticos en términos de acciones comerciales.

El bombardeo de información que reciben los potenciales estudiantes es intenso: publicidad en diarios y revistas especializados off line y online, reuniones informativas de todo tipo, emails, folletos físicos y electrónicos, mensajes de texto, opción de chatear con los responsables de los departamentos de admisiones, opción de conversar con estudiantes y graduados, forman parte del “arsenal” comercial más comúnmente utilizado.

Naturalmente, esta consideración genérica también aplica para el MBA, el más importante y tradicional programa de posgrado en negocios. En Argentina, la mayoría comienzan sus clases entre marzo y abril con el fin de distribuir las 540 horas de clase requeridas por CONEAU en un horizonte de 2 años calendario, cualquiera sea su estructura de cursada. En la oferta de programas MBA, que no sólo se concentra en el tiempo sino también en el ámbito de la Ciudad de Buenos Aires y GBA, participan universidades públicas y privadas, programas nuevos y antiguos, metodologías teóricas y prácticas.

Si bien es cierto que son muchos los elementos que participan en la conformación del precio de un MBA, aquí solamente me concentraré en resaltar algunos criterios que suelen utilizarse como argumentos comerciales que considero están sujetos a malas interpretaciones (intencionadas o por mala información) o, al menos, merecen una reflexión extra.

El primer criterio está referido a la institución. Las investigaciones indican que la “calidad y reputación” de una casa de estudios juegan un rol determinante en la elección del MBA. Pero, ¿cuánto pesa realmente la trayectoria de una institución, buena o mala, en la precio final de un programa MBA? Proyectar la forma de operar de una institución linealmente hacia el futuro a partir de la manera en que la misma lo hizo en el pasado es, según el profesor de Harvard M. Bazerman, un clásico desvío en el juicio y como modelo predictivo es errático. Nada impide a una institución aprender de los errores del pasado, mejorando la calidad de su oferta ante cada nuevo ciclo académico y, de la misma manera, nada le garantiza a una institución que un modelo prestigioso del pasado continúe siendo una oferta atractiva frente a un nuevo contexto competitivo con diferentes demandas de capacitación. Ambas situaciones eventualmente pueden ocurrir, pero no necesariamente la radiografía del pasado nos llevará sin más hacia futuro.

Suelo utilizar la metáfora del futbol para marcar con firmeza este argumento. Cada torneo de fútbol, más allá de la ubicación lograda en el torneo anterior, es una nueva oportunidad para cualquier equipo de obtener el título. Y en la práctica vemos ocurrir esto con frecuencia. De la misma manera, cada temporada es una nueva oportunidad para todas las escuelas de negocios de ratificar o rectificar su pasado. Por ello, el primer consejo sería: informarse.

El segundo criterio hace referencia a dos elementos centrales del programa que son i) el costo y ii) la flexibilidad. Respecto del primero, es común suponer que si un MBA es caro entonces debe ser bueno, cuando la deducción debería ser al revés: si es bueno, entonces, debería ser caro. Si bien es cierto que los precios actúan como indicadores de las preferencias y valoraciones de las personas, ello no debería impedir la tarea de indagar en forma exhaustiva si los programas caros son o siguen siendo realmente buenos, y viceversa. Respecto de la flexibilidad, es común inferir que los programas con mayor flexibilidad y capacidad de adaptación son los que mejor interpretan las necesidades de los aplicantes. En este aspecto, se desconoce que la oferta de posgrado debe seguir una estricta reglamentación establecida por el Ministerio de Educación para recibir reconocimiento nacional, tanto en lo referente al compromiso de diseño curricular como a la exigencia de asistencia al aula para los programas presenciales. El seguro consejo, por lo tanto, sería... informarse.

El último criterio es el de los profesores. El faculty es un argumento largamente utilizado al momento de la venta del programa, y puede ser presentado de muchas maneras: por los títulos que poseen los profesores, las universidades en donde estudiaron o dictaron clases, las producciones académicos publicadas, la experiencia en cargos de dirección, la exposición internacional, etc. Los nombres, títulos y cargos de los profesores suelen aparecer enlistados de manera muy visible en folleto, páginas web y piezas de comunicación, siendo utilizados para justificar una parte importante del precio pretendido. Lo que raras veces queda claro en este argumento es si esos profesores están allí sólo para la foto o si efectivamente estarán en el aula al mando de los cursos cuando la clase se inicie. Los profesores más prestigiosos, ya sean los de perfil académico o empresario, suelen tener agendas muy comprometidas y prácticamente todas las instituciones tienen dificultades para ponerlos a cargo de los cursos. Como no podía ser de otra manera, el tercer consejo sería... ¡informarse!

Concluimos remarcando lo obvio: informarse bien respecto de estos tres criterios ayudará a tomar una mejor decisión, convalidando sólo el precio de aquella propuesta académica que mejor satisfaga las necesidades de formación del aplicante.

¿Ganan plata las redes sociales?
Columna publicada en el diario La Gaceta de Tucuman, el dom20/nov/2011

El mundo empresario se pregunta cuál es el modelo de negocios en una plataforma en la que los usuarios no entran a comprar.
Prof. Ing. Juan María Segura
Director de Desarrollo Institucional Universidad de San Andrés.

Cuando dentro de muchos años se lean libros de sociología, antropología, historia o management, aparecerá con claridad que las redes sociales son un fenómeno de estos tiempos.Comenzando con las primeras experiencias de SixDegrees (1997) y LiveJournal.com (1999), y con el apogeo en 2003 y 2004 de LinkedIn, MySpace, HI5, Flickr, Orkut y Facebook, las redes sociales actualmente totalizan un universo de alrededor de 1.300 millones de visitantes únicos. Frente a este fenómeno novedoso, pero masivo y permanente, la pregunta que el mundo empresario se hace es: ¿ganan plata las redes sociales? O, mejor dicho, ¿tienen un modelo de negocio sustentable?

Limpios y amigables

Para decirlo de una manera simple, las redes sociales ofrecen la posibilidad de compartir "cotidianeidad": estados de ánimo, sueños, preferencias (artísticas, políticas, cinematográficas, culinarias, deportivas, etcétera), romances, videos, aventuras, fotos, anécdotas. Y para ser usuario no es necesaria ninguna paga.

La pertenencia a estas comunidades sólo insumen el costo del tiempo que demanda la registración básica (datos sencillos, no necesariamente ciertos), más el tiempo que consume la actividad misma de estar en "comunidad", en conversación, online.

Los elementos que se valoran de una red social, además del perfil de usuarios que la componen (¡el dato más relevante!), son la facilidad de búsqueda y de generar círculos de relaciones, la velocidad o agilidad de la plataforma, la posibilidad de almacenar datos (fotos, videos, canciones). Son espacios virtuales de apariencia limpia, con múltiples y ágiles interfases, amigables para la navegación.

La libertad es clave

Además del valor de lo anteriormente mencionado, y de que estos espacios cumplan con el prerrequisito fundamental que deben tener todas las redes (ser social, simple and fun), lo que también se valora es que los usuarios no son exigidos prácticamente en nada. No deben pagar, ni exhibir tarjeta de crédito ni cuenta bancaria. Tampoco deben comprometer un mínimo de uso, ni garantizar que serán honestos con sus datos, ni que utilizarán un lenguaje apropiado, ni que mantendrán un número mínimo de relaciones, ni que permanecerán al menos cierta cantidad de tiempo conectados.

O sea que, los usuarios gozan de una libertad casi total para entrar, hacer lo que les plazca, ser tan activos o pasivos como les venga en gana, y salirse (o simplemente abandonar el perfil) cuando lo consideren conveniente. Por supuesto que cada red tiene su posicionamiento, pero ninguna escapa a esta definición genérica.

El usuario no es cliente

Si aceptamos que un cliente es un agente económico que accede a un bien o servicio por medio de una transacción financiera u otro medio de pago o compensación, entonces advertimos que los usuarios de las redes sociales... ¡no son sus clientes! Ellos no pagan por formar parte de cada comunidad, y fácil es imaginar lo que pasaría si un día les obligaran a pagar aunque sea un dólar por año. Harían uso de su total libertad, aquella con la decidieron participar del espacio virtual, y con sólo unos clics se activarían en otra red sin costo.

El ocaso de MySpace, que en solo tres años pasó de más de 300 millones de usuarios a menos de 30, es acaso el mejor ejemplo de ello.

O sea que los millones de miembros activos de las redes sociales no son ni serán, en sentido estricto, los clientes del servicio. Representan el tráfico, el volumen, la masa crítica, la materia prima latente o potencial, pero no la clientela. Entonces, ¿quién es el cliente? Como dijimos antes, el cliente es el que paga por el servicio. En las redes sociales, los clientes son las empresas que promocionan y tratan de vender sus productos a los usuarios mientras estos comparten cotidianeidad en un espacio amigable y des-intermediado, sin interferencias.

Esta sencilla definición tiene enormes implicancias. La más relevante es que las redes sociales deben diseñarse y concebirse más para satisfacer las necesidades de ventas de empresas interesadas en ofrecer sus productos (Dell, McDonald’s, Heineken, Nokia, PokerStars, por mencionar algunas), que para satisfacer a usuarios estructuralmente free ridders. Sólo de esa manera podrán encontrar modelos de negocio rentables y sustentables en el tiempo, migrando desde un financiamiento puro con equity hacia uno proveniente del mismo resultado operativo de venta de publicidad por clics o views.

Ojo con las reacciones

El modelo de negocio de las redes sociales es el santo grial. Millones de usuarios no necesariamente garantizan

millones de transacciones. No es fácil prever qué porción de cuáles redes sociales demostrarán transaccionalidad. Es cierto que estos universos están poblados mayoritariamente por nativo-digitales, que son transaccionalmente activos y consumen online música, libros, tickets, juegos o cosas usadas. Pero también es cierto que dichos usuarios no están en las redes con un fin transaccional sino para distraerse y relacionarse de una manera sencilla y divertida. Y resulta claro suponer cómo reaccionarían frente a la interferencia de empresas buscando venderles mercadería.

Curiosamente, el desafío de los reyes del tráfico no es encontrar nuevos usuarios, sino identificar aquellos clientes-empresas que no afecten el tráfico. Parece un juego de palabras pero es el verdadero acertijo. ¡Y hay mucho dinero en juego! Lo que deben lograr es permitir el ingreso solamente de aquellas empresas que no rompan con el medioambiente en donde millones de usuarios se sienten a gusto. Y para ello deben tener una radiografía precisa del perfil de sus comunidades, tratando de anticipar posibles reacciones o incomodidades ante interferencias no deseadas.

Para las empresas-clientes de las redes sociales, el gran pecado que pueden cometer es suponer que cazarán dentro del zoológico. Tal vez una red social es un zoológico en el sentido de la alta concentración de "especies" (usuarios) en un espacio reducido (plataforma virtual). Siendo así, es importante recordar que todas las especies están allí por voluntad propia y tienen la puerta abierta para entrar y salir de sus jaulas cuando lo crean conveniente. Cualquier acción que altere su paz y rutina puede ser suficiente argumento para que decidan salir y meterse en el zoológico de enfrente. Siendo así, ¿qué sentido tiene un zoológico con las jaulas vacías? ¿A quién le sirve My(empty)Space?

Sin usuarios y sin empresas- clientes no hay redes sociales sostenibles económicamente en el tiempo. Este capítulo de la historia recién comienza, y promete muchas novedades y dinamismo. ¡A estar atentos!

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Usos Responsables de Redes Sociales - Juan María Segura

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C5N - SOCIEDAD: LA BUENA EDUCACION

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Programa "El Ojo de la Cerradura"

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Sobre la crisis de autoridad
Columna publicada en Diario UNO, el dom 10/jul/2011

Días pasados asistí a un evento de management, celebrado en el ámbito local, donde algunos de los más destacados intelectuales del mundo de los negocios compartieron el estado del arte de sus temáticas de especialidad. Se habló de producción colaborativa y cocreación, de organizaciones inteligentes y creativas, de la vinculación entre felicidad y negocios, y del marketing en las redes sociales, entre otros temas. Fueron dos días a puro mundo “2.0”, ricos, interactivos, relevantes. Sin embargo, entre las muchas y buenas conclusiones o recomendaciones a las que se arribaron, me pareció que no sobrevoló la idea de la crisis de autoridad, si es que existe tal cosa, así que en esta columna haré unas pequeñas reflexiones al respecto.

El término autoridad, proveniente del latín auctoritas, se define como el poder, potestad, legitimidad o facultad que poseen quienes gobiernan o ejercen el mando. El término lleva implícito tanto el derecho a conducir y gobernar (permítaseme tomarlos como sinónimos, a los efectos de esta reflexión), como la capacidad intrínseca del buen conductor. Quien conduce lo hace por derecho (es elegido para tal fin) y por hecho (sabe hacerlo, está mejor preparado que otros para ello).

Cuando uno se detiene por un instante a observar el comportamiento interno de una organización en lo que se refiere a su sistema de gobierno y conducción, advierte importantes diferencias entre las empresas líderes concebidas para competir en el siglo XX y las creadas más recientemente. Entre esas diferencias, el replanteo hacia el rol, la forma y la eficacia del uso de la autoridad sobresale por encima de todas las demás. Intentaré explicar las razones.

La empresa dominante del siglo XX, construida sobre un paradigma de información escasa y de costoso acceso, fue diseñada a partir de una lógica sencilla: quien conduce está en mejores condiciones que el resto de los integrantes de la organización para tomar las decisiones que afectan su marcha. En estas empresas modelo top-down el control es clave, el nombre del juego es el diseño de los procesos, la estandarización genera predictibilidad en la calidad de los outputs y el desvío es el diablo, con las estrategias del tipo six sigma como su máxima exacerbación. En la conferencia mencionada, este modelo fue esquemáticamente presentado por Vijay Govindarajan, líder mundial en estrategia e innovación, como una pirámide en donde la parte superior (alta dirección) piensa, la franja intermedia (gerencia) asegura y la base (operarios) hace.

En un entorno así descripto, la obtención y correcta interpretación de la información se constituye en un factor de extraordinario valor estratégico. La formación y experiencia genera saberes, que habilitan la acción desde la dirección de acciones y conducción de equipos de trabajo. Así, la autoridad es un espacio reservado sólo para aquellas personas habilitadas a partir de una forma privilegiada de formación y exposición que, de otra manera, no es posible adquirir. Por ello, en un entorno de información escasa, quien tiene la suerte, oportunidad o mandato de desarrollar un trayecto profesional donde la información abunda, ya sea en cantidad, calidad u oportunidad de comprensión, gana en formación y con el tiempo, en autoridad.

Este principio, que se aplica para las empresas modelo siglo XX, también es extensible a otras organizaciones e instituciones diseñadas bajo el mismo paradigma de información escasa, como las escuelas, los diarios o las enciclopedias, por mencionar algunas. En este contexto, desafiar la autoridad significa desafiar el saber, la buena formación y la útil experiencia, y resulta difícil de sostener. Este principio constituyó el ingrediente central del Iluminismo europeo de fines del siglo XVIII que dio origen a la Revolución Industrial, sentando las bases del mundo moderno y de las grandes empresas, conglomerados y acuerdos institucionales del siglo XIX y XX. El profesor de estrategia Gary Hamel, en The future of management, explora en detalle esta idea.

Por su parte, las empresas emergentes del siglo XXI, desde Google y Wikipedia hasta Groupon y Trendsetter, han sido concebidas en torno a otro paradigma: la información abunda, no siendo ya un activo que posee valor estratégico en sí mismo. Por lo tanto, la obtención de la información, pagando por ella o (siguiendo la Theory of the firm de los costos transaccionales de Coase) generándola dentro de la organización, ya no constituye una ventaja competitiva.

En este nuevo escenario de información abundante y disponible, ya no es una condición indispensable que la empresa se cargue con la tarea (y los costos asociados) de diseñar estructuras, procesos internos y sistemas de control orientados a procesar transacciones que se generan de una manera más ágil, económica, dinámica y en forma espontánea en el mercado a través de fenómenos como el crowdsourcing. Por el contrario, todo diseño organizacional que interfiera en la correcta interpretación de las señales del mercado o en los canales de diálogo con los prosumidores, amenaza la capacidad de adaptabilidad, time-to-market y la supervivencia de la empresa.

En estas empresas no aplica el principio top-down (los de “arriba” piensan y mandan, los de “abajo” hacen y son controlados por los del “medio”) y tampoco el principio de bottom-up (los de “abajo” piensan, sugieren y elevan ideas desde la línea de montaje y los centros de atención al cliente, los de “arriba” interpretan y deciden). No hay tal cosa como arriba y abajo. Las estructuras organizacionales ya no responden a una lógica de construcción piramidal de saberes, jerarquías y autoridades. Simplemente, ya no es necesario ni se condice con el entorno circundante.

Enmarcadas en este paradigma competitivo, las instituciones emergentes del XXI nacieron delgadas, adaptables, más sensibles a su entorno, en diálogo permanente con múltiples accionistas e interlocutores. En este contexto, la autoridad responde a una lógica diferente, que podría resumir en los siguientes principios:
1- La organización jerárquica en correlación con la ubicación de los mayores o mejores “saberes” ha dejado paso a la creación de empresas que asemejan a comunidades planas, vibrantes y proactivas de pares, diversos en formación pero motivados de la misma manera, o sea, coordinadamente direccionados.

2- Va quedando desactualizada la lógica de la organización como una obra de ingeniería social, diseñada y concebida por unos pocos para un fin específico, dando lugar a una visión de la empresa como un ecosistema de intereses, ambiciones, capacidades y potencialidades, con menos puestos de trabajo y cargos, y más ambigüedad e informalidad.

3- El control como una virtud y el objeto de control, sea un proceso, una persona o una política interna, deben ser reinterpretados. La organización eficiente está dando paso a aquella creativa y en esta el control mal definido resulta asfixiante.

Para gobernar con éxito estas nuevas ideaocracias autocráticas no existe un “saber” preconcebido asimilable en trayectos formales predefinidos a tal fin. Basta mirar el perfil profesional diverso y errático de quienes las crean, impulsan o dirigen para aceptar lo lejos que se está del formato del CEO que todo lo sabe, producto de experiencias, exposiciones o formaciones previas.

Si la esencia de la autoridad, como definimos al inicio, es una legitimación otorgada por derecho y por hecho basada en la experiencia y la adopción de saberes previos, en las empresas emergentes del siglo XXI esa legitimación la otorga la capacidad de maximizar las capacidades de un ecosistema de vibrante capacidad creativa, dinámico, voluble, desafiante y participativo.

Por ello, como reflexiona Reid Hoffman, los adultos, directivos y emprendedores de la web 1.0 deben aprender a jugar nuevamente: mucho de los que ellos ven como problemas, para las nuevas generaciones no lo son. Lo que muchos adultos creen que son manifestaciones contrarias hacia formas de autoridad y respecto hacia los saberes, personas e instituciones, simplemente son indicios de un mundo en transformación, impulsado por las nuevas generaciones de jóvenes y no tanto, que bregan por una reinterpretación de la autoridad basada en lo que es bueno, útil y relevante en el nuevo contexto de libre flujo de información.

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