¿Ganan plata las redes sociales?
Columna publicada en el diario La Gaceta de Tucuman, el dom20/nov/2011

El mundo empresario se pregunta cuál es el modelo de negocios en una plataforma en la que los usuarios no entran a comprar.
Prof. Ing. Juan María Segura
Director de Desarrollo Institucional Universidad de San Andrés.

Cuando dentro de muchos años se lean libros de sociología, antropología, historia o management, aparecerá con claridad que las redes sociales son un fenómeno de estos tiempos.Comenzando con las primeras experiencias de SixDegrees (1997) y LiveJournal.com (1999), y con el apogeo en 2003 y 2004 de LinkedIn, MySpace, HI5, Flickr, Orkut y Facebook, las redes sociales actualmente totalizan un universo de alrededor de 1.300 millones de visitantes únicos. Frente a este fenómeno novedoso, pero masivo y permanente, la pregunta que el mundo empresario se hace es: ¿ganan plata las redes sociales? O, mejor dicho, ¿tienen un modelo de negocio sustentable?

Limpios y amigables

Para decirlo de una manera simple, las redes sociales ofrecen la posibilidad de compartir "cotidianeidad": estados de ánimo, sueños, preferencias (artísticas, políticas, cinematográficas, culinarias, deportivas, etcétera), romances, videos, aventuras, fotos, anécdotas. Y para ser usuario no es necesaria ninguna paga.

La pertenencia a estas comunidades sólo insumen el costo del tiempo que demanda la registración básica (datos sencillos, no necesariamente ciertos), más el tiempo que consume la actividad misma de estar en "comunidad", en conversación, online.

Los elementos que se valoran de una red social, además del perfil de usuarios que la componen (¡el dato más relevante!), son la facilidad de búsqueda y de generar círculos de relaciones, la velocidad o agilidad de la plataforma, la posibilidad de almacenar datos (fotos, videos, canciones). Son espacios virtuales de apariencia limpia, con múltiples y ágiles interfases, amigables para la navegación.

La libertad es clave

Además del valor de lo anteriormente mencionado, y de que estos espacios cumplan con el prerrequisito fundamental que deben tener todas las redes (ser social, simple and fun), lo que también se valora es que los usuarios no son exigidos prácticamente en nada. No deben pagar, ni exhibir tarjeta de crédito ni cuenta bancaria. Tampoco deben comprometer un mínimo de uso, ni garantizar que serán honestos con sus datos, ni que utilizarán un lenguaje apropiado, ni que mantendrán un número mínimo de relaciones, ni que permanecerán al menos cierta cantidad de tiempo conectados.

O sea que, los usuarios gozan de una libertad casi total para entrar, hacer lo que les plazca, ser tan activos o pasivos como les venga en gana, y salirse (o simplemente abandonar el perfil) cuando lo consideren conveniente. Por supuesto que cada red tiene su posicionamiento, pero ninguna escapa a esta definición genérica.

El usuario no es cliente

Si aceptamos que un cliente es un agente económico que accede a un bien o servicio por medio de una transacción financiera u otro medio de pago o compensación, entonces advertimos que los usuarios de las redes sociales... ¡no son sus clientes! Ellos no pagan por formar parte de cada comunidad, y fácil es imaginar lo que pasaría si un día les obligaran a pagar aunque sea un dólar por año. Harían uso de su total libertad, aquella con la decidieron participar del espacio virtual, y con sólo unos clics se activarían en otra red sin costo.

El ocaso de MySpace, que en solo tres años pasó de más de 300 millones de usuarios a menos de 30, es acaso el mejor ejemplo de ello.

O sea que los millones de miembros activos de las redes sociales no son ni serán, en sentido estricto, los clientes del servicio. Representan el tráfico, el volumen, la masa crítica, la materia prima latente o potencial, pero no la clientela. Entonces, ¿quién es el cliente? Como dijimos antes, el cliente es el que paga por el servicio. En las redes sociales, los clientes son las empresas que promocionan y tratan de vender sus productos a los usuarios mientras estos comparten cotidianeidad en un espacio amigable y des-intermediado, sin interferencias.

Esta sencilla definición tiene enormes implicancias. La más relevante es que las redes sociales deben diseñarse y concebirse más para satisfacer las necesidades de ventas de empresas interesadas en ofrecer sus productos (Dell, McDonald’s, Heineken, Nokia, PokerStars, por mencionar algunas), que para satisfacer a usuarios estructuralmente free ridders. Sólo de esa manera podrán encontrar modelos de negocio rentables y sustentables en el tiempo, migrando desde un financiamiento puro con equity hacia uno proveniente del mismo resultado operativo de venta de publicidad por clics o views.

Ojo con las reacciones

El modelo de negocio de las redes sociales es el santo grial. Millones de usuarios no necesariamente garantizan

millones de transacciones. No es fácil prever qué porción de cuáles redes sociales demostrarán transaccionalidad. Es cierto que estos universos están poblados mayoritariamente por nativo-digitales, que son transaccionalmente activos y consumen online música, libros, tickets, juegos o cosas usadas. Pero también es cierto que dichos usuarios no están en las redes con un fin transaccional sino para distraerse y relacionarse de una manera sencilla y divertida. Y resulta claro suponer cómo reaccionarían frente a la interferencia de empresas buscando venderles mercadería.

Curiosamente, el desafío de los reyes del tráfico no es encontrar nuevos usuarios, sino identificar aquellos clientes-empresas que no afecten el tráfico. Parece un juego de palabras pero es el verdadero acertijo. ¡Y hay mucho dinero en juego! Lo que deben lograr es permitir el ingreso solamente de aquellas empresas que no rompan con el medioambiente en donde millones de usuarios se sienten a gusto. Y para ello deben tener una radiografía precisa del perfil de sus comunidades, tratando de anticipar posibles reacciones o incomodidades ante interferencias no deseadas.

Para las empresas-clientes de las redes sociales, el gran pecado que pueden cometer es suponer que cazarán dentro del zoológico. Tal vez una red social es un zoológico en el sentido de la alta concentración de "especies" (usuarios) en un espacio reducido (plataforma virtual). Siendo así, es importante recordar que todas las especies están allí por voluntad propia y tienen la puerta abierta para entrar y salir de sus jaulas cuando lo crean conveniente. Cualquier acción que altere su paz y rutina puede ser suficiente argumento para que decidan salir y meterse en el zoológico de enfrente. Siendo así, ¿qué sentido tiene un zoológico con las jaulas vacías? ¿A quién le sirve My(empty)Space?

Sin usuarios y sin empresas- clientes no hay redes sociales sostenibles económicamente en el tiempo. Este capítulo de la historia recién comienza, y promete muchas novedades y dinamismo. ¡A estar atentos!

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Usos Responsables de Redes Sociales - Juan María Segura

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Sobre la crisis de autoridad
Columna publicada en Diario UNO, el dom 10/jul/2011

Días pasados asistí a un evento de management, celebrado en el ámbito local, donde algunos de los más destacados intelectuales del mundo de los negocios compartieron el estado del arte de sus temáticas de especialidad. Se habló de producción colaborativa y cocreación, de organizaciones inteligentes y creativas, de la vinculación entre felicidad y negocios, y del marketing en las redes sociales, entre otros temas. Fueron dos días a puro mundo “2.0”, ricos, interactivos, relevantes. Sin embargo, entre las muchas y buenas conclusiones o recomendaciones a las que se arribaron, me pareció que no sobrevoló la idea de la crisis de autoridad, si es que existe tal cosa, así que en esta columna haré unas pequeñas reflexiones al respecto.

El término autoridad, proveniente del latín auctoritas, se define como el poder, potestad, legitimidad o facultad que poseen quienes gobiernan o ejercen el mando. El término lleva implícito tanto el derecho a conducir y gobernar (permítaseme tomarlos como sinónimos, a los efectos de esta reflexión), como la capacidad intrínseca del buen conductor. Quien conduce lo hace por derecho (es elegido para tal fin) y por hecho (sabe hacerlo, está mejor preparado que otros para ello).

Cuando uno se detiene por un instante a observar el comportamiento interno de una organización en lo que se refiere a su sistema de gobierno y conducción, advierte importantes diferencias entre las empresas líderes concebidas para competir en el siglo XX y las creadas más recientemente. Entre esas diferencias, el replanteo hacia el rol, la forma y la eficacia del uso de la autoridad sobresale por encima de todas las demás. Intentaré explicar las razones.

La empresa dominante del siglo XX, construida sobre un paradigma de información escasa y de costoso acceso, fue diseñada a partir de una lógica sencilla: quien conduce está en mejores condiciones que el resto de los integrantes de la organización para tomar las decisiones que afectan su marcha. En estas empresas modelo top-down el control es clave, el nombre del juego es el diseño de los procesos, la estandarización genera predictibilidad en la calidad de los outputs y el desvío es el diablo, con las estrategias del tipo six sigma como su máxima exacerbación. En la conferencia mencionada, este modelo fue esquemáticamente presentado por Vijay Govindarajan, líder mundial en estrategia e innovación, como una pirámide en donde la parte superior (alta dirección) piensa, la franja intermedia (gerencia) asegura y la base (operarios) hace.

En un entorno así descripto, la obtención y correcta interpretación de la información se constituye en un factor de extraordinario valor estratégico. La formación y experiencia genera saberes, que habilitan la acción desde la dirección de acciones y conducción de equipos de trabajo. Así, la autoridad es un espacio reservado sólo para aquellas personas habilitadas a partir de una forma privilegiada de formación y exposición que, de otra manera, no es posible adquirir. Por ello, en un entorno de información escasa, quien tiene la suerte, oportunidad o mandato de desarrollar un trayecto profesional donde la información abunda, ya sea en cantidad, calidad u oportunidad de comprensión, gana en formación y con el tiempo, en autoridad.

Este principio, que se aplica para las empresas modelo siglo XX, también es extensible a otras organizaciones e instituciones diseñadas bajo el mismo paradigma de información escasa, como las escuelas, los diarios o las enciclopedias, por mencionar algunas. En este contexto, desafiar la autoridad significa desafiar el saber, la buena formación y la útil experiencia, y resulta difícil de sostener. Este principio constituyó el ingrediente central del Iluminismo europeo de fines del siglo XVIII que dio origen a la Revolución Industrial, sentando las bases del mundo moderno y de las grandes empresas, conglomerados y acuerdos institucionales del siglo XIX y XX. El profesor de estrategia Gary Hamel, en The future of management, explora en detalle esta idea.

Por su parte, las empresas emergentes del siglo XXI, desde Google y Wikipedia hasta Groupon y Trendsetter, han sido concebidas en torno a otro paradigma: la información abunda, no siendo ya un activo que posee valor estratégico en sí mismo. Por lo tanto, la obtención de la información, pagando por ella o (siguiendo la Theory of the firm de los costos transaccionales de Coase) generándola dentro de la organización, ya no constituye una ventaja competitiva.

En este nuevo escenario de información abundante y disponible, ya no es una condición indispensable que la empresa se cargue con la tarea (y los costos asociados) de diseñar estructuras, procesos internos y sistemas de control orientados a procesar transacciones que se generan de una manera más ágil, económica, dinámica y en forma espontánea en el mercado a través de fenómenos como el crowdsourcing. Por el contrario, todo diseño organizacional que interfiera en la correcta interpretación de las señales del mercado o en los canales de diálogo con los prosumidores, amenaza la capacidad de adaptabilidad, time-to-market y la supervivencia de la empresa.

En estas empresas no aplica el principio top-down (los de “arriba” piensan y mandan, los de “abajo” hacen y son controlados por los del “medio”) y tampoco el principio de bottom-up (los de “abajo” piensan, sugieren y elevan ideas desde la línea de montaje y los centros de atención al cliente, los de “arriba” interpretan y deciden). No hay tal cosa como arriba y abajo. Las estructuras organizacionales ya no responden a una lógica de construcción piramidal de saberes, jerarquías y autoridades. Simplemente, ya no es necesario ni se condice con el entorno circundante.

Enmarcadas en este paradigma competitivo, las instituciones emergentes del XXI nacieron delgadas, adaptables, más sensibles a su entorno, en diálogo permanente con múltiples accionistas e interlocutores. En este contexto, la autoridad responde a una lógica diferente, que podría resumir en los siguientes principios:
1- La organización jerárquica en correlación con la ubicación de los mayores o mejores “saberes” ha dejado paso a la creación de empresas que asemejan a comunidades planas, vibrantes y proactivas de pares, diversos en formación pero motivados de la misma manera, o sea, coordinadamente direccionados.

2- Va quedando desactualizada la lógica de la organización como una obra de ingeniería social, diseñada y concebida por unos pocos para un fin específico, dando lugar a una visión de la empresa como un ecosistema de intereses, ambiciones, capacidades y potencialidades, con menos puestos de trabajo y cargos, y más ambigüedad e informalidad.

3- El control como una virtud y el objeto de control, sea un proceso, una persona o una política interna, deben ser reinterpretados. La organización eficiente está dando paso a aquella creativa y en esta el control mal definido resulta asfixiante.

Para gobernar con éxito estas nuevas ideaocracias autocráticas no existe un “saber” preconcebido asimilable en trayectos formales predefinidos a tal fin. Basta mirar el perfil profesional diverso y errático de quienes las crean, impulsan o dirigen para aceptar lo lejos que se está del formato del CEO que todo lo sabe, producto de experiencias, exposiciones o formaciones previas.

Si la esencia de la autoridad, como definimos al inicio, es una legitimación otorgada por derecho y por hecho basada en la experiencia y la adopción de saberes previos, en las empresas emergentes del siglo XXI esa legitimación la otorga la capacidad de maximizar las capacidades de un ecosistema de vibrante capacidad creativa, dinámico, voluble, desafiante y participativo.

Por ello, como reflexiona Reid Hoffman, los adultos, directivos y emprendedores de la web 1.0 deben aprender a jugar nuevamente: mucho de los que ellos ven como problemas, para las nuevas generaciones no lo son. Lo que muchos adultos creen que son manifestaciones contrarias hacia formas de autoridad y respecto hacia los saberes, personas e instituciones, simplemente son indicios de un mundo en transformación, impulsado por las nuevas generaciones de jóvenes y no tanto, que bregan por una reinterpretación de la autoridad basada en lo que es bueno, útil y relevante en el nuevo contexto de libre flujo de información.

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Charlando sobre Tecnología y Educación
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La creatividad, revisitada
Columna publicada en el Journal Management Society, el 22/jun/2011

De acuerdo a las conclusiones que se desprenden del trabajo Are They Really Ready to Work? , elaborado por un consorcio de organizaciones con alta reputación y protagonismo en el nuevo orden productivo mundial , la creatividad figura dentro del conjunto de competencias profesionales de mayor demanda por parte de las empresas más competitivas del mundo. Los 400 directivos encuestados, en representación de una fuerza laboral de 2 millones de empleados, coinciden en que la creatividad, incluida dentro del grupo de las competencias denominadas “blandas” o aplicadas, ocupa un lugar destacado dentro de la ecuación ideal de talento a la que aspiran los principales empleadores. Estas conclusiones están en sintonía con el trabajo que Lynda Gratton realiza desde 1995, analizando el rendimiento de un conjunto de empresas líderes en diversas industrias, y estableciendo un correlación positiva entre creatividad y rendimiento. Su última obra, Hot Spots , recopila información de campo convincente para describir lugares y momentos en los cuales y durante los cuales se generan resultados extraordinarios como producto de un proceso creativo y entusiasta de cooperación organizacional. A su vez, las conclusiones de Gratton son coincidentes con el trabajo en donde Daniel Goleman hace mención a los tres ingredientes claves de la creatividad: la pericia técnica, las habilidades de pensamiento y la pasión.

Más allá de estos datos y otras evidencias que apuntan en la misma dirección, cabe preguntarnos si la creatividad es una virtud solo de aquellas empresas que venden tecnología, ciencia, arte e innovación, o si debe formar parte del credo de toda organización que tenga ambiciones de protagonismo y liderazgo, cualquiera sea su industria o actividad. Yendo aún más lejos, podríamos inclusive preguntarnos si existe tal cosa como la creatividad “organizacional”. Veamos.

El Cambridge Handbook of Thinking and Reasoning define a la creatividad como la habilidad para producir trabajo novedoso (original, inesperado), de elevada calidad y apropiado, que no puede ser juzgado con independencia del campo y contexto temporal en que actúa la persona. El conocimiento científico sobre el tema ha mostrado un camino tan zigzagueante como fructífero, yendo desde un abordaje de inspiración mística propuesto por Platón, hasta el pragmatismo del pensamiento lateral de De Bono. En el terreno de la psicología, fue Freud quien propuso el primer cuerpo teórico para abordar la creatividad, sobre la base de la tensión existente entre la realidad consciente del ser humano y sus deseos inconscientes. Sin embargo, el gran corpus académico-científico emergió en la segunda mitad del siglo XX, con corrientes de investigación que provienen de la psicometría, la psicología cognitiva y psicología social. La obra de Sternberg, sin ser concluyente en la materia, se encuentra actualmente entre los trabajos de mayor relevancia científica. Su trabajo Investment theory of creativity establece una fuerte correlación entre la creatividad y seis elementos diferentes aunque interconectados: i) capacidad intelectual, ii) conocimiento, iii) estilos de pensamiento, iv) personalidad, v) motivación y vi) entorno o ambiente. De la investigación disponible a la fecha se pueden extraer dos conclusiones sencillas pero contundentes. La primera, como era de suponer, es que la creatividad no es un elemento mono causal ni mucho menos. Genética, educación, alimentación, salud, cultura y entorno afectan y condicionan a la creatividad en diferentes grados. La segunda, menos evidente, es que esta capacidad se aloja en la mente de las personas y no en otro lugar. La producción de trabajo novedoso suele valerse de instrumentos (cadenas de producción, planes de estudio, políticas públicas) de agentes sociales (empresas, universidades, gobiernos) para ver la luz y llegar a un público específico (consumidores, educandos, ciudadanos), pero siempre se inicia en la mente del individuo. En consecuencia, son los individuos y no los sistemas ni las instituciones los verdaderos reservorios de creatividad.

Es cierto que una empresa que crea en forma sostenida productos novedosos y originales goza de gran reputación “creativa” como organización. Los casos de Nike, Apple, Nokia, DreamWorks, Herman Miller y Google, por mencionar algunos casos bien conocidos, son símbolos de liderazgo en creatividad y en producción de trabajo novedoso. Sin embargo, en base a lo concluido antes, ello es un error. Los sistemas, procesos, tecnologías, ladrillos, inclusive las marcas de una empresa son solo meros instrumentos y están a disposición de lo que las personas (directivos y empleados) decidan hacer con ellos (ya sea usarlos, combinarlos, redefinirlos o reemplazarlos). O sea que la organización puede alojar mentes creativas, pero nunca ser creativa en sí misma.

El caso de Apple es bien aleccionador en este punto, ya que el valor de la acción de la compañía marcha al ritmo de los informes de salud de su fundador, Steve Jobs. Es raro imaginar a Apple, esta Apple, si Jobs, y esa es la duda del mercado y del mundo inversor. Pero al mirar un poco más dentro de la compañía nos encontramos con un Jonathan Ive, nombrado a los 29 años vicepresidente senior de diseño industrial, responsable del diseño novedoso nada menos que del Ipod, del Iphone y de la primera laptop de titanio. La revista Fast Company destacó a Ive como la mente más brillante y creativa del mundo de los negocios en 2009. Es tan razonable imaginar a Jobs trabajando a gusto con Ive, como a Ive haciendo lo propio con mentes igualmente creativas y originales. El mismo razonamiento es extensivo para Page, Brin y Schmidt en Google, Gates en Microsoft, Parmesano en IBM o Lafley en P&G.

Las mentes creativas, trabajando en forma individual o colectiva, extraen y conectan ideas de campos diferentes, ofreciendo tanto soluciones originales para problemas conocidos como soluciones reales para problemas nuevos. No anticipan el futuro, lo crean. En el camino, desafían estructuras convencionales de pensamiento y rompen con paradigmas mentales enraizados en el ámbito del que se trate, sea el arte, la producción literaria o la fabricación en serie de chips. Tomemos el caso del renombrado escritor Malcom Gladwell, autor de importantes best-sellers en los últimos años. El gran aporte de Gladwell, además de las ideas originales desarrolladas en sus obras, es que es un vivo ejemplo del verdadero pensamiento creativo. Escritor y crítico cultural de profesión, ha sabido extraer ideas y ofrecer conclusiones originales para el mundo empresario combinando datos de campos de conocimiento tan diversos como la criminología, la psicología cognitiva, las políticas públicas, el marketing y la medicina. Su primer gran trabajo, The Tipping Point , postula que las ideas, los productos, los mensajes y las conductas se extienden entre los hombres como lo hacen los virus. Las ideas desarrolladas a continuación son tan persuasivas como sus posteriores obras Blink y Outliers . En la misma línea de análisis ubicamos al escritor Tom Vanderbilt, autor de una obra de enorme originalidad, Traffic, que ha cautivado audiencias de lo más diversas. Aquí también se observa al autor combinando conceptos de economía, biología, psicología de la conducción, historia y estadística, para establecer una conexión entre sistemas de manejo y tasas de accidentes, y niveles de corrupción de un país. Vanderbilt escribe en diversos medios sobre temas de diseño, tecnología, ciencia y cultura.

Por supuesto que para poder combinar lo que a primera vista resulta incombinable o inconexo, es necesario disponer no solo de creatividad e imaginación sino de formación y capacidad intelectual para apreciar y comprender las ideas en su estado original y en su campo específico. Para poder mezclar se debe poder apreciar primero el verdadero sabor de cada “ingrediente” en estado puro. Muchas mentes que brillan en determinado ámbito de actuación, poseen formación o experiencia en otros campos. Stephen Chau, responsable del despegue exponencial de Google Maps y Google Earth, llegó a los cuarteles centrales del buscador con experiencia en Wall Street y con estudios en ciencias de la computación e historia del arte en Stanford. El mismo patrón se observa en algunos de los fundadores de las principales redes sociales. Tom Anderson, fundador de MySpace, obtuvo un BA en inglés y retórica en Berkley y luego una maestría en crítica cinematográfica en UCLA. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, estudio sistemas simbólicos en Stanford y luego realizó una maestría en filosofía en Oxford. Stewart Butterfield, fundador de Flickr, curso estudios de filosofía tanto en grado como en posgrado (Cambridge). Pierre Bellanger, fundador de Skyrock, completó estudios de biología en la Universidad de Jussieu. Y Michael Birch, fundador de Bebo.com, se graduó de físico en el Imperial College de Londres. Resulta casi contra intuitivo que el fenómeno masivo de las redes sociales no se haya concebido exclusivamente en mentes formadas en negocios, tecnología y marketing. Por supuesto que no estamos sugiriendo que un biólogo deba trabajar de analista financiero, ni que un licenciado en historia medieval deba conducir una automotriz. Solo estamos destacando que las mentes que tienen la capacidad de comprender y combinar datos de campos diferentes, tienen una enorme potencialidad para entregar trabajo novedoso, creativo.

En conclusión, si aceptamos que el mundo cambió, y que las experiencias y recetas del pasado son solo un recurso de menor importancia para enfrentar los desafíos actuales y futuros de las organizaciones, entonces entendemos porque la capacidad de la creatividad resulta más relevante hoy que hace unos años. Y lo es para todas las empresas, cualquiera sea su actividad y latitud. Desarrollar organizaciones que alojen capacidad de pensamiento creativo, entonces, está relacionado con:

1. Incorporar personas con alto potencial de pensamiento creativo. Investigaciones sobre inteligencia y creatividad han demostrado que existe una robusta correlación positiva entre creatividad y niveles de IQ superiores a 120 (Renzulli, 1986).

2. Diseñar ambientes de trabajo que fomenten el libre intercambio de ideas y que estimulen el trabajo multidisciplinario e ínter áreas. La familia de herramientas tecnológicas 2.0 puede hacer una importante contribución en este punto.

3. Crear una cultura de ejecución. Eric Schmidt, CEO de Google, menciona que es factible operar una empresa por consenso, como es el modelo de Google. Pero en ese caso, el rol de líder no es forzar el proceso de pensamiento, discusión y disenso, sino establecer consignas y tiempos claros de ejecución .

La creatividad es posible en todas las empresas, y año a año se va convirtiendo en un boleto imprescindible para competir en el nuevo entorno de negocios.
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¿Qué esperan las empresas de sus empleados?
Columna publicada en Materiabiz, el mar 24/may/2011

Por Juan Maria Segura*

La asociación norteamericana Partnership for 21st Century Skills, creada en el año 2002, se propuso como meta generar consenso en torno a las habilidades consideradas más relevantes para que empleados y empresas prosperen en el nuevo orden social y productivo del siglo XXI. La misión de la organización es servir como un catalizador para posicionar en el centro del debate de la escuela primaria norteamericana la necesidad de desarrollar competencias relevantes y útiles para el mundo de las organizaciones.

En torno a un destacado conjunto de referentes de la educación, la organización cuenta con un fuerte compromiso de la comunidad empresarial, siendo parte de la misma empresas como Apple, Blackboard, Pearson, Mc Graw Hill, Ford, HP, Intel, Cisco, Microsoft, Dell, Lenovo, Crayola, Lego, Junior Achievement, ETS, Oracle, Verizon, The Disney Company y SAP, entre otras.

En uno de sus trabajos más destacados, Are they really ready to work? (¿Están realmente preparados para trabajar?), la asociación presenta un mapa de los conocimientos básicos y aplicados que deberán considerar los empleados en su afán de mejorar sus posibilidades de insertarse laboralmente. En representación de una fuerza laboral combinada de 2 millones de trabajadores, más de 400 directivos de corporaciones norteamericanas aportaron sus visiones y sugerencias, concluyendo lo siguiente:

1. Las destrezas que los empleadores consideran más relevantes y útiles se encuentran dentro del conjunto de las habilidades blandas o aplicadas, y son: i) profesionalismo y ética; ii) trabajo en equipo y colaboración, iii) comunicación oral; iv) pensamiento crítico, y v) resolución de problemas.

2. A su vez, consideran que las habilidades que cobrarán mayor relevancia en el futuro mediato también corresponden al conjunto de las habilidades blandas: i) pensamiento crítico; ii) resolución de problemas; iii) aplicaciones de las tecnologías de la información; iv) trabajo en equipo y colaboración; v) creatividad e innovación, y vi) diversidad.

3. Dentro de la categoría de las habilidades duras o básicas, el manejo de un segundo idioma será la de mayor crecimiento en los próximos 5 años.

En este trabajo, dentro de la categoría de las habilidades aplicadas o blandas se incluyen tanto habilidades cognitivas como conductas individuales y sociales. La principal complejidad que se plantea dentro de esta categoría de habilidades es la necesidad de integrar datos y razonamientos provenientes de diferentes áreas en un mismo eje de pensamiento. Diferente es el caso de las habilidades básicas, que incluyen "silos" de conocimiento, ya sean referidos al lenguaje (oral, escrito o leído) o a áreas temáticas claramente definidas (matemática, geografía, historia, gobierno, por ejemplo).

Obviando por un instante las diferencias entre los Estados Unidos y la Argentina, galardona el trabajo la posibilidad de replicar algunas conclusiones útiles en estas latitudes:

1. Las organizaciones que han liderado la transformación de la sociedad, y que aún hoy están dando forma al nuevo orden del siglo XXI, son tal vez las que están mejor calificadas para evaluar las habilidades esenciales requeridas por la fuerza laboral actual y futura. Su credo organizacional o ADN ya incluye este tipo de competencias, por lo tanto es un lenguaje y terreno conocido para ellas.

2. La comparación entre la demanda de habilidades y competencias futuras y el stock de capacidades actuales es el mecanismo más efectivo que una sociedad posee para focalizar esfuerzos y concentrar recursos en las áreas donde las demandas son mayores o las falencias más marcadas. La evidencia relevada a través de la elaboración del Global Talent Index permite corroborar que los sistemas o países que producen talento a gran escala son los que están generando los pools más ricos y completos de competencias relevantes para satisfacer estas demandas en alza.

3. Finalmente, cualquier política de Estado en materia de educación debe nutriste de esta información, buscando desarrollar un marco pedagógico y curricular alineado con las demandas reales y relevantes del mercado laboral y del mundo productivo. Estas encuestas, que están en sintonía con otros estudios realizados por diversas consultoras y encuestadoras, son un insumo de enorme trascendencia, alertando sobre tendencias que atraviesan transversalmente a todas las organizaciones y latitudes, con independencia de su cultura, historia o sistema de gobierno.

El pensador Alvin Toffler alguna vez postuló que, en la sociedad del conocimiento, los analfabetos no son quienes no saben leer o escribir, o no poseen la capacidad de navegar por la Web, sino aquellos que no poseen la capacidad de aprender a aprender, o de desechar aquello aprendido que ya no es útil. Es decir, en el nuevo orden productivo mundial, y frente a desafíos inéditos por lo novedosos, aprender a olvidar se vuelve una necesidad imperiosa. La trayectoria, la reputación, la experiencia, el terreno conocido, ya no necesariamente son un ingrediente necesario para hacer frente al nuevo orden de cosas. Es por ello que el status quo y todos sus guardianes se presentan como una gran ancla frente a la necesidad de desarrollar nuevas competencias, organizaciones y políticas que saquen partido de una sociedad interconectada y convergente.

* MBA, MA, Director de Desarrollo Institucional Universidad de San Andrés
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The University of Chicago Alumni Club Argentina: Primer Almuerzo 2011 con Juan M. Segura - 19 Mayo

The University of Chicago Alumni Club Argentina: Primer Almuerzo 2011 con Juan M. Segura - 19 Mayo: "Continuando con nuestro Ciclo 'Luncheon Speaker Series' iniciado en el año 2010, el Alumni Club de la Universidad de Chicago en la Argentin..."




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El país 2.0 todavía está lejos
Columna publicada en La Nación, el jue 05/may/2011

La nueva edición del Global Information Technology Report, décima en forma ininterrumpida, y del ranking de países del índice NRI ( Networked Readiness Index ) -una medida de la preparación de un país para participar y beneficiarse de los desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC)- muestra una grave radiografía de la Argentina, que ahora aparece en la posición 96 del ranking general y 14 en la región.

Para la elaboración del índice NRI se analizan 71 variables, que luego se agrupan en tres subíndices (ambiente, preparación y uso). En esta ocasión, el ranking del NRI incluye 138 países, que representan el 98% del PBI mundial.

El objetivo perseguido con la elaboración del índice y el ranking es despertar la atención de los líderes de cada país respecto de la complejidad que conlleva el desarrollo de las TIC. Alentar la expansión de estas tecnologías e integrarlas dentro de un modelo de país requiere, como el informe bien plantea, del trabajo coordinado y sostenido del sector público y privado, dentro de una visión consensuada de país de largo plazo.

La Argentina aparece mal en la foto y en la película. Su ubicación 96 es la más baja que jamás haya logrado en este ranking, en el que cae 5 posiciones con respecto a la edición anterior y más de 30 en comparación con la mejor ubicación que haya alcanzado.

Dentro del grupo de países de la región, el puesto 14 significa el descenso de una posición respecto del 2010 y de 7 contra lo mostrado hace 5 años, lo que ubica al país a la cabeza del grupo de peor rendimiento latinoamericano, que incluye a los países liderados por Rafael Correa (Ecuador, 108), Hugo Chávez (Venezuela, 119) y Evo Morales (Bolivia, 135). En el informe del año pasado ya se advertía que sólo Tanzania, Venezuela, Kuwait y la Argentina habían descendido 2 o más deciles desde el lanzamiento del ranking, en 2001. El informe de 2011 vuelve a mostrar a nuestro país dentro del grupo de los 10 con mayor descenso histórico en el listado.

El análisis del detalle de los indicadores que conforman el NRI de la Argentina es tan alarmante como la foto general. De las 71 variables relevadas, un tercio mide por debajo del puesto 100 y prácticamente todas muestran un peor rendimiento que en las ediciones anteriores. Los 31 indicadores que conforman el subíndice de ambiente descienden del puesto 99 al 100, los 20 del subíndice de preparación pasan del puesto 97 al 98, y los 20 del subíndice de uso caen del puesto 80 al 85.

En el único párrafo que le dedica a la Argentina, el informe se pregunta cómo es posible que un país con una sólida base de recursos humanos y con buena infraestructura tecnológica no pueda aprovechar la gran oportunidad que representan las TIC, situación que sí parecen haber comprendido países tan diversos como Albania (del puesto 107 al 87), China (del 59 al 36), Vietnam (del 82 al 55) o Uruguay (del 60 al 45). El informe adjudica parte de la respuesta a la casi inexistente priorización del Gobierno respecto de políticas integrales de TIC (puesto 135) y a la hostilidad del mercado hacia el pleno aprovechamiento de estas tecnologías (puesto 130).

Ideologías, visiones y metodologías aparte, el ranking muestra una situación que en poco se asemeja a lo que hubiéramos esperado luego de 10 años creciendo casi a tasas anuales de 2 dígitos. Indudablemente, las leyes de software, los programas de netbooks y las ventas récord de celulares, todas buenas medidas, no alcanzan por sí solas.

Crear un verdadero ecosistema productivo digital requiere del desarrollo y entrelazamiento de cinco subsistemas: el educativo, el de la salud, el energético, el del transporte y el de los servicios públicos. Sólo a partir de aquí es posible generar un terreno fértil para que el subsistema de la banda ancha, que incluye redes, equipamientos y aplicativos, puede prosperar.

Es cierto que las urgencias muchas veces desvían recursos y la atención de la dirigencia. Pero no es cierto que siempre se viva en situación de emergencia; por lo tanto, en algún momento es necesario levantar la mirada más allá de 2011 y entender que, en este terreno, la tecnología por sí sola no es la respuesta, como tampoco lo es la política pública aislada, por más generosa y ambiciosa que sea. Los nuevos tiempos están plagados de desafíos y oportunidades y solamente una visión sistémica e integral de la sociedad nos permitirá revertir el derrotero en que nos encontramos en esta materia, para aprovechar así toda la potencialidad que las TIC y la convergencia digital ofrecen.

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Hablando sobre Inclusión Digital
Programa de TV Segundos para Todos, emitido el jue 21/abr/2011

http://www.segundosparatodos.com.ar/programa.php?p=727
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¿Por qué los líderes deben ser optimistas?

Columna publicada en Materiabiz, el mie 13/abr/2011

De acuerdo con la definición del profesor español David Isaacs, el optimismo es la capacidad de distinguir, en primer lugar, lo que es positivo en sí mismo y las posibilidades de mejora que existen frente a una situación determinada y, a continuación, las dificultades y obstáculos que se oponen a dicha mejora. Esta definición, con la que encuentro gran afinidad, parte de un supuesto que difiere de la creencia popular que considera al optimista un idealista, batallador irracional o negador de la realidad.

Contrariamente, Isaacs destaca que el optimista parte de un diagnóstico muy preciso del estado de cosas, entiende muy bien en donde está parado y la complejidad de la situación que enfrenta. Sólo que, consciente y deliberadamente, identifica lo positivo y modificable, y allí concentra todas sus energías, afrontando el proceso con deportividad y alegría. La persona optimista confía razonablemente en sus propias posibilidades, en la ayuda que le pueden proveer terceros, y en las posibilidades que los demás poseen.

Por lo tanto, el optimismo no es un simple estado de ánimo, que mejora o empeora al ritmo de la situación inmediata de contexto; por el contrario, es algo más profundo, estable y permanente. Es una actitud frente a la vida -en especial frente a las situaciones problemáticas- y una creencia que emana de la paz interior, que encuentra en la confianza, tanto en uno como en los demás, su base de sustentación. El optimista vive sin temor el presente y desde allí se lanza hacía un futuro que sabe es mejorable. Y disfruta alegremente el tránsito. El optimista es, por consiguiente, un alegre viajero con los pies sobre la tierra.

Veamos ahora cómo se conectan estos conceptos con el liderazgo.

El liderazgo es una habilidad que nada tiene que ver con poderes sobrehumanos ni con actos heroicos ni con combinaciones cromosómicas. Por el contrario, es la capacidad de movilizar a terceros por creencia y convicción más que por imposición o por actos de embrujo e hipnotismo. Las personas en condiciones de ser lideradas suscriben la propuesta del futuro mejor que el líder tiene para ofrecer, adhieren el modelo de liderazgo propuesto, con sus valores, códigos y formas, y se embarcan a la aventura de construir algo superador. Racional y conscientemente, observan primero, luego eventualmente compran y finalmente se suman a la tarea de co-crear.

Por supuesto que en una organización, la jerarquía y autoridad formal están presentes, dejando poco espacio para que las personas no suscriban las consignas de trabajo propuestas por el jefe. Sin embargo, existe una gran diferencia entre trabajar y apasionarse con la tarea, y el resultado que emana en cada caso es bien diferente. Por ello, en una organización existe liderazgo cuando se crean condiciones de trabajo y colaboración en donde todos los integrantes del equipo se comprometen con los resultados colectivos del grupo en el largo plazo y trabajan incansablemente en su consecución, aun cuando el líder ya no está presente. El líder es un creador de ambientes y de equipos de trabajo, pero, por sobre todas las cosas, es un creador de impactos. Así como no hay líder sin visión de futuro, tampoco lo hay sin impactos o resultados tangibles.

Siendo que los liderados deben responder a una propuesta de trabajo aspiracional pero realizable, el liderazgo, así como el optimismo, encuentra en la confianza su base de sustentación. El líder confía en sí mismo, en su capacidad y visión, de la misma manera que confía en su equipo de trabajo y en la capacidad de su gente. Confía en la capacidad de transformación que todas las personas poseen una vez que se ha tocado la fibra adecuada, y también confía en que, una vez que se haya podido modelar la causa adecuada, la participación de todos mejorará la especificación del camino y las prácticas a llevar a delante para lograr su consecución.

Liderazgo y optimismo están íntimamente conectados a través de la confianza, tanto en uno mismo como en los otros. Esta virtud, largamente desarrollada por Fukuyama en su clásica obra del mismo nombre, entrelaza de una manera duradera las voluntades de muchas personas con orígenes e historias diversas, logrando que se dediquen alegre y apasionadamente a una tarea que consideren ennoblecedora, dignificante y realizable. La ausencia de confianza impide el desarrollo de actitudes optimistas que accionan diariamente con deportividad y alegría sobre aquello que es modificable, y de ambientes de trabajo constituidos para construir aquel futuro superador propuesto por el líder. Sin confianza no hay optimismo ni posibilidades de liderar.

Por consiguiente, la construcción de capital social no es una tarea sólo reservada a políticos, legisladores y sociólogos. La empresa también es un ámbito en donde la ingeniería social es posible y necesaria. Los directivos deben establecer y alentar prácticas y políticas que incrementen el stock de confianza en una organización, generando ambientes de trabajo propicios para competir en la nueva arena global.

Educación vital y prioritaria

Columna publicada en Diario UNO, el dom 03/abr/2011

En una reciente columna leí con sorpresa algunas definiciones del premio Nobel de Economía Paul Krugman referentes a la educación. Respondiendo a un llamado de atención del presidente Barack Obama, quien dijo que la única manera de mejorar las perspectivas del empleo es haciendo más y mejores inversiones en el campo de la educación, el economista se despachó sin miramientos contra el presidente y contra todos quienes suponen lo mismo.

“Lo que todo el mundo sabe es equivocado”, sentenció categóricamente Krugman en la nota publicada el domingo 13 de marzo en el diario Clarín, para luego afirmar que lo que hace falta para mejorar las perspectivas de empleo en la clase media no es dar más educación sino restablecer el poder de negociación que la fuerza laboral perdió en los últimos 30 años. Interesante. Veamos.

Si bien resulta una verdad de Perogrullo, al participar en una discusión de este tenor siempre sugiero comenzar recordando que el signo de estos tiempos de convergencia digital es, por definición, el libre flujo de la información. Casi el 30% de los 7 mil millones de habitantes del mundo tienen actualmente acceso a internet. Esos 2 mil millones de internautas hace 10 años eran sólo 350 millones, y hace 20 años eran… cero, pues internet no existía.

La red de redes primero en 1992, Google desde 1997, Wikipedia a partir del 2001, Facebook desde 2004 y Twitter en 2006 son los puntos de referencia más destacados en este trayecto de la humanidad, desde un mundo de información escasa, hacia uno de libre circulación de información.

Por supuesto que aún no hemos visto todo, siendo que resta sumar a esta plataforma planetaria de intercambio de información a unos 4 mil millones de internautas –la penetración en Asia, por ejemplo, recién alcanza al 22% de la población–, pero la dirección ya está definida y pocos consideran que se pueda revertir, guste o no.

La liberación de la información ha generado, entre otras consecuencias, una brutal transferencia de poder, desde las organizaciones y arreglos institucionales concebidos para administrar información escasa, hacia los individuos.

Las organizaciones pensadas para maximizar el desarrollo agregado de la humanidad sobre la base del paradigma de la revolución industrial finalmente perdieron vigencia y relevancia, y con ellas todos sus conductores y administradores.

Los gobernantes de un Estado-Nación, democrático o de los otros, tienen menos poder y los ciudadanos más, y lo mismo puede decirse de productores y consumidores, líderes religiosos y feligreses, médicos y pacientes, escritores y lectores, padres e hijos.

Esta transferencia de poder habilitada a partir del libre flujo de la información obliga a replantear la verdadera utilidad de organizaciones pensadas para otro contexto. Y por supuesto que en este proceso de repensar instituciones y roles para una nueva sociedad interconectada la tensión se siente en todos los frentes, siendo que la discusión de fondo tiene que ver con el poder y la libertad.

El terreno de la educación no es ajeno a esta tensión y discusión. Las instituciones educativas modernas lenta pero progresivamente han sido penetradas por este nuevo entorno de tecnologías rupturistas.

Primero fueron las PC, luego llegó la conectividad a internet y más tarde la posibilidad de que el acceso a internet sea inalámbrico. Enseguida aparecieron las computadoras portátiles, mientras en paralelo se masificaba el uso de la telefonía celular. Por último, al menos por ahora, aparecieron netbooks, smartphones, pizarras interactivas y tablet PC.

Por supuesto que esta saturación de tecnologías no ocurrió en forma pareja en todo el mundo. Pero nuevamente la tendencia es firme en una única dirección: las mismas tecnologías que entrelazaron a todo el planeta también invadieron a las instituciones educativas.

La generación de este tipo de ambiente dentro de un aula es contracultural, pues rompe el ordenamiento preconcebido y cuidadoso con el que la información y los saberes fueron históricamente recortados, organizados y administrados dentro del proceso de enseñanza y aprendizaje a lo largo de los siglos XIX y XX.

El diseño de una currícula o la elección de un libro de texto son recortes de la realidad y como tal son arbitrarios, realizados por adultos autorizados y habilitados a tal fin. Estas tareas, durante décadas, fueron un elemento fundamental dentro de la tecnología representada por cualquiera de las instituciones formales participantes del proceso educativo. Ese poder arbitrario, tan necesario y útil en contextos de información escasa, también se debilitó.

En los nuevos ambientes de aprendizaje, la información de cualquier tipo puede ser consumida en tiempo real y sin costo. O sea que aquí también ahora la voz de los alumnos cuenta, ellos tienen más poder, y no porque el mundo haya ingresado al aula, sino porque los estudiantes han salido al mundo aun cuando se los vea sentados dentro del aula. Han abandonado la escuela o la universidad, aun cuando asistan. Este nuevo orden de cosas, obliga a repensar la educación como la conocemos.

En este punto encuentro una coincidencia con Krugman, cuando dice que no podemos llegar adonde queremos ir en materia de empleo simplemente otorgando a los trabajadores títulos universitarios, que pueden ser no más que pasaportes a empleos que no existen. Es cierto que no necesitamos títulos o credenciales de instituciones anticuadas, de la misma manera que no necesitamos saber manejar una carreta desde el momento en que disponemos de autos.

Pero entonces no estamos hablando de educación, sino de la relevancia de los contenidos y competencias que una universidad o escuela desarrollan, y de las garantías que un título ofrece como único mecanismo de señalización e identificación de dichas competencias y saberes. Gran diferencia.

Las instituciones de enseñanza son un ordenamiento científico, concebido y diseñado en determinado contexto para permitir la adaptación al medio de todos sus participantes, colaborando con la integración social, transmitiendo ciertos valores por encima de otros y preparando a los aprendices a desenvolverse con comodidad en la vida adulta.

En el nuevo orden de cosas descripto al inicio de la columna, la escuela y la universidad han perdido el monopolio de la educación formal y de la administración de la información, y por ello, al igual que todas las otras instituciones, deben repensarse, reencontrando su utilidad y necesidad en el mundo de la cultura y la convergencia digital. Pero la educación, y no las credenciales, nunca fue tan necesaria y prioritaria como en estos tiempos.

El mundo de la interconectividad requiere más que nunca en la historia mayores niveles de respeto, tolerancia, ética, apego a valores universales y aprecio a lo diverso. Y la única disciplina capaz de proveer estos valores a gran escala es la educación.

No sé “lo que sabe todo el mundo” en este campo, pero sí puedo decir modestamente que en este tema específico, y en sintonía con las ideas de Shirky, Hamel, Tapscott y tantos otros, Krugman se equivoca. Más poder en los gremios no ayudará a mejorar las perspectivas de empleo en la clase media, sino la educación de calidad y relevante para los tiempos que corren.

* Juan María Segura es director de Desarrollo de la Universidad de San Andrés.

El peso del colegio en el curriculum
Aportes en columna publicada en La Nación, el dom 27/feb/2011

¿Colegio público o privado? Debido a los crecientes aumentos en la enseñanza privada, muchos padres se enfrentaron a este dilema. Por un lado, quieren garantizar que sus hijos no pierdan días de clase, pero por el otro cuesta desembolsar una suma de dinero que en algunos casos supera o se equipara a las cuotas de la universidad y no siempre son sinónimo de calidad educativa.

Según datos dados por el Ministerio de Educación, la radiografía de la formación argentina varía mucho entre el interior y la ciudad de Buenos Aires. Mientras que la cantidad de estudiantes secundarios porteños es pareja entre privados y públicos, en el resto del país el peso está del lado de las escuelas del Estado (ver infografía).

Ahora bien, la pregunta es qué importancia tiene el colegio en un currículum vitae (CV). ¿Los reclutadores evalúan ese dato? ¿En qué puestos es más importante una determinada formación?

Según Fabiana Gadow, directora de recursos humanos de Deloitte Latco, depende de las características del puesto por cubrir. "En las posiciones más junior, especialmente dirigidas a estudiantes universitarios o a egresados secundarios, dado que la experiencia laboral no es relevante, la formación secundaria es una variable por mirar por los reclutadores", concede.

"No se puede negar -agrega- que el sistema educativo en sus distintos niveles dispone de instituciones de diferente calidad educativa y enfoque. Pero más que pensar en 'el colegio' como elemento diferenciador, yo diría que el tipo de formación que se ofrece, el sistema didáctico, la especialización y las actividades extracurriculares son elementos por considerar. Por ejemplo, un colegio con bachiller es diferente a uno perito mercantil."

Matías Ghidini, gerente comercial de la consultora Ghidini Rodil, coincide y añade: "En los programas de jóvenes profesionales la formación académica superior en la mayoría de los casos es aún incompleta y los únicos conocimientos teóricos provienen de los adquiridos en el colegio. En ese tipo de perfiles la escuela puede presuponer un determinado rigor académico y el nivel de idiomas extranjeros aprendidos. En posiciones gerenciales y directivas el colegio es un dato totalmente prescindible".

Ambos coinciden en que no puede leerse de manera aislada. Gadow explica que es un buen disparador para la entrevista y para profundizar en sus conocimientos, habilidades y, sobre todo, en su actitud hacia el aprendizaje y el trabajo.

"El dato y características del colegio son elementos importantes, pero más lo es el perfil del candidato, es decir, que el empleador pueda construir a partir de todas sus piezas. Este perfil luego se validará a través de criterios que usualmente quedan excluídos en un CV: apariencia, respeto en el trato, fluidez y vocabulario utilizado en la comunicación oral, actitud positiva, puntualidad, por mencionar algunas", ejemplifica Juan Segura, director de desarrollo institucional de la Universidad de San Andrés.

De acuerdo con los especialistas consultados, la ventaja de los colegios bilingües de doble escolaridad es el conocimiento de idiomas. También los alumnos suelen formarse en valores como el cooperativismo y acostumbran a llevar adelante actividades solidarias. Mientras que en las entidades públicas la fortaleza proviene de su propia debilidad: los jóvenes se forman con un muy buen manejo de la frustración y de la complejidad ya que se enfrentan a adversidades por los paros docentes y algunas carencias de materiales y estructuras edilicias. Sin embargo, algunos colegios públicos como el Nacional de Buenos Aires se caracterizan por su elevada formación académica.

Sin embargo, Segura señala que en términos generales la educación privada es un sistema mejor organizado, más predecible y con mayor dotación de recursos pedagógicos. Por supuesto que estos elementos son condiciones necesarias para una buena educación, pero de ninguna manera garantizan logros en el aprendizaje.

¿Qué miran los especialistas en Recursos Humanos? Si el candidato participó durante sus estudios secundarios en otros ámbitos más allá del colegio, como clubes, instituciones religiosas, solidarias, comunitarias, etc., esto es un excelente complemento de la formación dada por el colegio.

Otra variable de peso es el perfil del puesto por cubrir. Según Marcelo Tomas, director de recursos humanos de LoJack Cono Sur, la lupa está puesta en la coincidencia entre entrevistado y vacante: "Si estamos buscando una persona con un perfil técnico, si es egresado de una escuela especializada, es un plus. En esos casos, lo miramos mucho más en profundidad por nuestro tipo de negocio. De todas maneras, el colegio es un dato adicional que no termina siendo determinante".

Ghidini coincide con la opinión anterior: "Si pensamos en puestos técnicos o de operarios, la formación de una escuela secundaria técnica pasa a ser más crítica".

Más contactos
Otro factor que influye a la hora de elegir una institución son los contactos que generarán de por vida, pero esos vínculos en la actualidad no son propiedad exclusiva de los colegios. "Hoy hay muchas más instituciones que dan poderosas redes de contacto, no siendo exclusivamente el colegio. Por ejemplo, la universidad, tanto para carreras de grado como especialmente para las de posgrado, los clubes, los barrios cerrados, entre otros", puntualiza Ghidini. Y también las redes sociales como LikedIn.

Distinta es la realidad cuando el candidato ya finalizó los estudios de grado. Suele tener más peso a la hora de la entrevista, si tiene un promedio de 30 años, la carrera y la universidad. "La educación a nivel universitaria es más determinante sobre todo cuando se busca más pericia académica", comenta Tomas.

"Los datos educativos por sí solos no hablan. Es importante analizarlos para tener en claro qué recursos personales desarrolló la persona por pasar a través de un determinado proceso educativo. Son valores y cuestiones más cualitativas, como la capacidad para pensar, para resolver conflictos y ser flexibles", concluye Tomas.

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Promoviendo entornos 2.0 en la organización
Nota publicada en la revista Management Society, el 20/feb/2011

El concepto de "mundo 2.0" fue instituido originalmente por O'Reilly y Battelle en el año 2004. En un artículo publicado en 2006 en MIT Sloan Management Review, el profesor A. Mc Afee aplicaba el concepto al universo de las organizaciones: la empresa 2.0.

En este artículo, brindaremos algunas recomendaciones que tienen por objetivo promover entornos y ambientes de trabajo 2.0 dentro de nuestra compañía.

Parto de la consigna de que todas las empresas, sin distinción de rubro, posición competitiva y ubicación, tarde o temprano deben aprender a interactuar fluidamente con clientes, proveedores y socios estratégicos que exigen este tipo de ambientes, y que esperan respuestas en concordancia.

Y también parto de la premisa de que los trabajadores del conocimiento presionan cada vez más por entornos 2.0, pues su vida como seres sociales y consumidores interconectados los va habituando a usos y costumbres que desean ver replicados en sus ambientes cotidianos de trabajo.

Así, veamos algunas recomendaciones para incentivar los entornos de trabajo 2.0:

Particionar el poder
La esencia de la revolución de la interconectividad, el verdadero shock, es la transferencia o redistribución de poder originada por la posibilidad de acceder sin restricciones y en tiempo real a cantidades ilimitadas de información.

Y esto se da en todos los órdenes, no sólo entre directivos y empleados: la transferencia ocurre desde los gobernantes hacia los ciudadanos, desde los profesores hacia los alumnos, desde los productores hacia los consumidores, desde los redactores hacia los lectores, desde los médicos hacia los pacientes, y la lista continúa.

Esta transferencia de poder tiene un correlato no tanto con la indisciplina o la anomia, sino más bien con las posibilidades de expansión de la creatividad.

Un exhaustivo estudio de Simonton comprobó que los grandes momentos creativos de la humanidad no muestran correlaciones positivas con la riqueza, la guerra o el crecimiento demográfico.

El factor dominante que explica la creatividad, según Simonton, es la fragmentación política. Las ciudades Estado del pasado han ofrecido un ambiente más propicio para el desarrollo de las grandes ideas y personajes que los Estados monolíticos y dirigistas.

"Aristóteles fue maestro de Alejandro Magno, pero es a la pequeña Atenas, y no al imperio Macedonio, a la que se debe reconocer el mérito del desarrollo intelectual de Aristóteles".

El mismo concepto, entonces, puede ser trasladado al ámbito de la empresa. Es por ello que Jim Collins, profesor de Stanford y autor de importantes obras (Built to Last; Good to Great), menciona que las grandes instituciones sofocan el cambio.

Siendo así, la primera tarea que una empresa debe enfrentar con convicción para promover estos ambientes es redistribuir el poder, recorrido que se puede iniciar proponiendo una organización más delgada y donde no se hable de cargos o títulos sino de responsabilidades.

Desordenar
Una vez generada una estructura más plana y habiendo acercado a todos los empleados a los problemas de la empresa, se debe encender una discusión creativa profunda, interesada, comprometida y permanente.

Para poner este proceso o actitud en movimiento, es recomendable desordenar los sistemas clásicos y tradicionales de pensamiento de la empresa. El formalismo de cada institución está plagado de estereotipos, modelos mentales y condicionamientos que frenan o restringen la capacidad de participar pensando diferente, desde otro lugar.

El pensamiento grupal, la presión que un grupo social genera contra las ideas que rompen o desafían un supuesto "consenso armonioso", es una práctica que debe ser desterrada.

Por supuesto que esto no ocurre de un día para el otro, y no se dispara el proceso sin la participación y convicción de los principales beneficiarios del formalismo y del supuesto consenso.

De esta manera, desordenar tiene que ver no tanto con generar caos sino con soltar ataduras mentales que liberan la iniciativa, las ideas propias y el deseo de participar.

Desafiar
Para los empleados nativo-digitales, la presencia de proyectos desafiantes es una condición crítica (quizá, hasta definitoria) no sólo para permanecer en una empresa sino incluso para dar sentido al trabajo.

En una encuesta del 2008 elaborada por el IBM Global Human Capital Study sobre un universo de 400 empresas en 40 países, se verifica que el elemento más relevante para retener empleados talentosos dentro de la organización es la asignación de nuevas o desafiantes responsabilidades. Según el informe, esto es aun más importante que la remuneración anual o que la reputación de la empresa.

Siguiendo el razonamiento del profesor Gary Hamel, si efectivamente uno de los 3 ejes principales del posicionamiento competitivo de una empresa en el nuevo orden productivo mundial es la provisión a gran escala de colaboradores talentosos, entonces proponerse desafíos y metas ambiciosas debe formar parte de la acción cotidiana de la empresa.

Competir con Goliat
Uno de los principales aportes de Thomas Friedman en su obra más difundida de los últimos años, La Tierra es Plana, es la idea de que todos compartimos una arena global.

Es decir, no existe una especie de "estadio principal", donde compiten las grandes corporaciones, y muchos "pequeños estadios" donde compite el resto de los jugadores.

De acuerdo a Friedman, la interconectividad (bajo la forma de las 10 palancas aplanadoras a que hace referencia en su obra) ha derribado las tribunas y muros que separaban los diferentes campos de juego, y ahora todos estamos contenidos en un terreno de juego nivelado.

Siendo así, esconderse o intentar pasar desapercibido no es una opción, pues tarde o temprano vendrán por nuestros clientes, por nuestros empleados, por nuestras ideas, por nuestro negocio.

La recomendación, en este punto, es tomar una actitud proactiva y avanzar hacia al reto, plantándose en el medio de la arena global diciendo: "aquí estoy, ¡yo también juego!".

Solo así, recién a partir de eso momento, se podrá verificar lo que significa competir con Google, IBM, Nokia, Toyota, Wal-Mart o HSBC.

Entiéndase esta recomendación como un cambio de mentalidad más que como un salto hacia la jaula de los animales más temibles.

Ganar
Finalmente, lo obvio. ¿Quién no quiere formar parte de un equipo ganador?

Si se pudo transferir poder a los colaboradores para que sientan que tienen más para aportar que cumplir con una simple tarea repetitiva; si fue necesario y posible desordenar para que surjan ideas creativas e innovadoras; y si se logró diseñar proyectos y estrategias atractivas para capturar empleados talentosos, naturalmente fue en función de la obtención de logros, concretos y visibles.

Se puede ganar de muchas maneras: logrando un cliente importante, apareciendo en una buena posición en un ranking relevante, haciendo pública la empresa, logrando una posición dominante en un mercado, globalizando la operación, etc.

Ganar tiene que ver no sólo con cerrar ciclos de esfuerzo y trabajo sincrónico, sino también con unir y renovar la confianza en la gente y en el sistema de trabajo. Siendo así, ganar es más un renovado comienzo que una feliz meta.

En definitiva, seguir estas recomendaciones no es garantía de éxito ni mucho menos. No pretenden serlo. Simplemente son consideraciones que nos ayudarán a pensar en las reglas de juego que se irán imponiendo en todas las empresas, en todas las industrias, en todas las regiones.

Cuanto antes pongamos la mente a pensar en esta ineludible nueva arena global, en mejores condiciones estaremos de recorrer el camino.

Los nuevos desafíos del trabajo en equipo
Columna publicada en Diario UNO, el dom 16/ene/2011

Juan María Segura*
Especial para UNO

Desde que el hombre habita la Tierra siempre se ha valido de la colaboración de terceros para alcanzar objetivos y empresas más ambiciosas que, de estar solo, no lograría. Por lo tanto, el trabajo en equipo, ya sea a través de organizaciones formales o de sistemas de colaboración más informales o voluntarios, no es ni una novedad de estos tiempos ni un recurso exclusivo de individuos con determinadas capacidades.

Sin embargo, cada tiempo tiene sus peculiaridades, y ello imprime un desafío particular a la tarea de alcanzar objetivos a través del trabajo coordinado y armonioso de diversos agentes productivos. La era de la información, la convergencia digital y la producción colaborativa no escapa a esta definición genérica. Trabajar en equipo, en estos tiempos, plantea desafíos novedosos y en una proporción muy particular que deben ser aceptados, comprendidos y dominados si se pretende que el equipo o la organización alcance sus objetivos de una manera efectiva y eficiente. Los desafíos más salientes, a mi entender, son los siguientes:

1) Multiculturalidad: la tercera globalización, que finalmente incluye a los países del anillo del Pacífico y alcanza dimensiones planetarias reales, abre la posibilidad como nunca antes de incorporar culturas, religiones, razas y minorías a los equipos de trabajo. Esta extensa matriz de orígenes y vivencias diversas dispone un terreno de gran fertilidad y potencialidad para que el funcionamiento de un equipo se vea enriquecido con visiones y abordajes diferentes, tomando distancia de la idea de la imposición de valores de una cultura, género o mayoría por sobre otras.

2) Integración generacional: frente a la mayor longevidad del trabajador, producto del aumento de las expectativas de vida, y a la incorporación de los nativodigitales a la fuerza laboral, se abre la posibilidad de que cohabiten generaciones desarrolladas en contextos geopolíticos y socioculturales diferentes, ofreciendo una gran heterogeneidad de códigos, valores y sistemas de creencias. Esta diversidad, recibida inicialmente como un desestabilizador choque de culturas y hábitos, hoy es aceptado y genera una gran potencialidad si se logra armonizar un sistema de trabajo tolerante, respetuoso y transparente en donde, dejando de lado posturas dogmáticas inflexibles (esto se hace así porque siempre se hizo de esa manera), está permitido disentir y cuestionar.

3) Flujo de ideas: en la sociedad en red se han alterado en forma radical y para siempre la forma de interacción de la gente, definición que abarca desde la participación en política hasta la interacción cotidiana en la vida social y/o afectiva. En las organizaciones, la inclusión de herramientas tecnológicas de participación de la familia de la web 2.0 continúa ganando terreno y aceptación, incluyendo intranets corporativas, sistemas sms, redes sociales delimitadas, blogs, wikis, videosharing, podcasts, mercados de predicción y ratings, entre otros. El aumento de comunicación e intercambio de información e ideas generado a partir de la instrumentación de estas herramientas de participación no presencial abre la puerta a un sinnúmero de comentarios, consideraciones, recomendaciones y propuestas que, salteando diseños de sistemas de jerarquía y control anticuados, permite dar un tratamiento más ágil y preferencial a ideas innovadoras.

4) Sobreexposición a información: la información al alcance de algunos “clicks”, sin costo y sin necesidad de desplazamiento, es una gran oportunidad para la humanidad, aunque también puede resultar una “madeja sin punta”, o un “bosque sin senderos” para el funcionamiento de una organización o el trabajo de un equipo. Tener información es diferente a estar informado. De la misma manera, informarse en los temas fundamentales para los proyectos en curso o decisiones en cuestión también es bien diferente a estar informado de temas en general. La adecuada identificación de información útil y relevante demanda, además de un sólido dominio de las herramientas tecnológicas esenciales, una gran disciplina y resulta un insumo imprescindible para optimizar la tarea de un equipo 2.0.

5) Problemas sin referencia: el traspaso desde un mundo fordista, jerárquico y verticalista hacia uno más al estilo del mundo plano de Friedman o del mundo en red de Castells genera, además de oportunidades, problemas nuevos. Estos problemas no necesariamente son más complejos o de mayor magnitud; simplemente, son nuevos y por ello no hay referencia alguna de cómo resolverlos. Este desafío, como es la ausencia de un marco de actuación de referencia conformado por acciones (aciertos y errores) pasadas, genera un desafío adicional para los equipos y organizaciones, rejerarquizando la utilidad de la virtud de la intuición en la búsqueda de nuevas soluciones.

Estos elementos, aunque no son los únicos, constituyen los principales desafíos que enfrentan en esta época los equipos de trabajo. Seguir con atención los nuevos modelos de organizaciones prevalecientes es una tarea irrenunciable de los directivos en pos de comprender, adaptar y poner en funcionamiento las mejores prácticas de los equipos de trabajo de alto rendimiento.